Gerade in Zeiten der Krise sollten Unternehmen ihren Blick vermehrt auf externe Risikofaktoren richten. Hierfür eignet sich die PESTEL-Analyse. Als strategisches Management-Tool hilft sie, das "Business Environment" zu untersuchen und sich auf relevante äußere Einflüsse frühzeitig vorzubereiten.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie sich die PESTEL-Analyse entwickelt hat,
• wie die Methode spezifisch angewendet werden sollte,
• welche Vor- und Nachteile sie hat und wie sich die Nachteile häufig vermeiden lassen.

Aktuelle Ausgangssituation

PESTEL ist als Strategie zur Analyse und Begrenzung externer Risiken bei deutschen Unternehmen noch vergleichsweise wenig bekannt. [1] Die Management-Methode erweist sich aber als durchaus geeignet, um bedeutende unternehmerische Entscheidungen mit Blick auf äußere Einflussfaktoren besser vorzubereiten und auch als überzeugendes Element des Risikomanagements zu dienen. Die Geschwindigkeit, mit der sich die Unternehmensumwelt verändert und das signifikant erhöhte Maß an Diskontinuität machen es dringend erforderlich, alles zu unternehmen, um frühzeitig Anpassungen an die sich verändernden Marktbedingungen vornehmen zu können.

Die aktuelle Wirtschaftskrise begründet sich im Wesentlichen daraus, dass Unternehmen ihre Vorsorge gegenüber externen Risiken vernachlässigt haben. Über Erfolg und Misserfolg entscheidet aber das Umfeld mehr, als man selbst! Diese These erscheint zunächst provokant zu sein. Es fällt allerdings auf, dass zahlreiche Unternehmen nicht ausreichend auf die dramatischen externen Veränderungen des letzten Jahres vorbereitet waren. Dabei ist es doch unerlässlich und wichtigste Herausforderung für das Management, sein Unternehmen gegen unerwartete exogene Schocks zu schützen beziehungsweise auch in einem schweren Umfeld sein Überleben zu sichern.

Die gegenwärtige Misere begann als Immobilienwertkrise, weitete sich rasch zur Bankenkrise und dann zur allgemeinen Wirtschaftskrise aus. Ausgangspunkt war der ungebremste Drang der Finanzwelt, auf ihr Eigenkapital einen möglichst hohen »Leverage-Effekt« zu erzielen, das heißt, Investitionen mit möglichst wenig Eigenkapital und möglichst viel Fremdkapital zu finanzieren. Wegen der niedrigen Fremdkapitalzinsen hat dies die rechnerische Rendite auf das Eigenkapital signifikant erhöht, jedenfalls so lange die Fremdkapitalgeber sich dabei noch auf der sicheren Seite fühlten.

Was geschah aber in der Krise mit solchen Investoren, selbst wenn sie in vergleichsweise stabile Bereiche wie Immobilien und öffentliche Infrastruktur investiert hatten?

• Immobilienunternehmen mit schwacher Eigenkapitalausstattung konnten die Risiken als erste nicht begrenzen und stürzten in der Bewertung dramatisch ab. Sie hatten Wechselkursveränderungen für Immobilieninvestitionen zum Beispiel in London, Prag und Budapest in Britischem Pfund, Tschechischer Krone oder Ungarischem Forint gegenüber der Währung, in der sie refinanzierten häufig dem Japanischen Yen, nicht ausreichend abgesichert [2] und durch ihre eigenen gehebelten Bewertungen selbst die Preise gemacht, von denen sie dann glaubten, sie seien »der Markt«.

• Infrastrukturunternehmen, wie zum Beispiel deutsche Wasserversorger, hatten mit US-Versicherern Cross-Border-Leasing-Modelle vereinbart und mussten, als die Bonität ihrer Vertragspartner verfiel, für die sie einzustehen hatten, Nachschüsse leisten.

Aber nicht nur Finanzinvestoren sind betroffen. Mittelständische Unternehmen unterdurchschnittlicher Bonität hatten sich über Mezzanine-Programme refinanziert und suchen jetzt, nachdem ihre Finanzierer diese verbrieften Kreditforderungen in der Kette weiterveräußert haben, verzweifelt nach Anschlussfinanzierung.

Die Zahl der Beispiele ließe sich beliebig fortsetzen.

Nun könnte man einwenden, das alles seien handwerkliche Fehler und rechtfertigten nicht, nach mächtigen und teuren »Analysetools« zu rufen. Betrachtet man jedoch zum Beispiel nur die extreme Volatilität der Rohstoffpreise im Jahr 2008, die verstärkten protektionistischen Tendenzen in Zeiten der Krise oder eben die extrem veränderten Rahmenbedingungen für Fremdfinanzierungen, so sieht man, wie sehr externe, vom Unternehmen selbst nicht beeinflussbare Faktoren über Erfolg oder Misserfolg, über Zukunft oder Untergang eines Unternehmens entscheiden.

Einordnung, Wortbedeutung und Entstehungsgeschichte, Methodik und Anwendungsbereich von PESTEL

PESTEL als Allheilmittel? sicher nicht! Um PESTEL richtig einsetzen zu können, soll die Strategie in ihrer Entstehungsgeschichte, ihrer Methodik und ihren Anwendungsbereichen nachfolgend etwas breiter dargestellt werden.

Einordnung »PESTEL« als »Umweltanalyse«

Mit PESTEL an anderer Stelle auch »Umweltanalyse« [3], »Analysing the environment« [4] »Scanning environment« [5] oder »Analyse der Makroumwelt« [6] genannt analysiert man die externen Einflussfaktoren auf ein Unternehmen, um diese auf ihre Relevanz hin prüfen zu können. Externe Einflussfaktoren sind nach Macharzina [7] nicht solche aus der Aufgabenumwelt task environment, operating environment, sondern solche aus der allgemeinen Umwelt macro, global oder general environment. Es geht also nicht um Struktur, Verhalten und Handlungsergebnisse von Institutionen, Interessengruppen und Einzelpersonen, mit denen das Unternehmen direkt interagiert [8], sondern um die vom Unternehmen höchstens mittelbar beeinflussbare, aber nicht weniger relevante weitere beziehungsweise fernere Umwelt.

In Bezug auf diese fernere Umwelt eignet sich PESTEL gleichzeitig als Instrument der Entscheidungsvorbereitung sowie als Element des Risikomanagements.

Wortbedeutung und Entstehungsgeschichte

PESTEL ist ein aus dem Englischen kommendes Akronym für

P - Political Politisch

E - Economical Ökonomisch

S - Social Gesellschaftlich-Kulturell

T - Technological Technologisch

E - Environmental Ökologisch

L - Legal Rechtlich

Die PESTEL-Analyse basiert in ihrem Entstehungsprozess auf dem Vorläufer »PEST« [9] und hat im Laufe der Jahre die dringend notwendige Ergänzung um »E«, also um die ökologische Dimension erhalten, während »L«, also »legal«, sich aus dem »political« heraus zum selbstständigen Element entwickelte.

Wie unter anderem Richardson [10] anführt, war es Francis J. Aguilar [11], der die Bezeichnung «ETPS a mnemonic for the four sectors of the environment: economic, technical, political, and social« im Jahr 1965 in seiner Dissertation an der Harvard University und nochmals 1967 in dem Buch »Scanning the Business Environment« verwendete. Fast zeitgleich beschrieb James D. Thompson unter dem Titel «Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory« [12] die Notwendigkeit, die Umwelt als Quelle der Ungewissheit für Organisationen zu beachten.

ETPS dürfte dann durch Arnold Brown [13] zu »STEP« modifiziert worden sein, allerdings als »Strategic Trend Evaluation Process«, der jedoch gleichfalls das Scanning der Unternehmensumwelt, damals aus der Sicht amerikanischer Lebensversicherer, zum Gegenstand hatte.

Seit den 1980er Jahren haben dann verschiedene Autoren, insbesondere Liam Fahey, V.K. Narayanan, William L. Renfro, Gerry Johnson und Kevan Scholes [14], diese Methode weiter beschrieben und angewendet, wobei die umfassendste und fundierteste Ausarbeitung die von Fahey/Narayanan mit dem Titel »Macroenvironmental Analysis for Strategic Management«[15] ist. Fahey/Narayanan haben schon damals ausführlich die Einflussfaktoren »Demographie, Life-Styles, soziale Werte, ökonomische Faktoren, Technologien, politisches und regulatorisches Umfeld oder Milieu« beschrieben, zueinander in Beziehung gesetzt und in ihrem »Model of Macroenvironment« [16] zu PEST geordnet, ohne allerdings das Akronym als solches zu verwenden.

In der Folge wurden zahlreiche Bezeichnungen für die »Umweltanalyse« verwendet. Man findet die Bezeichnungen PEST [18], PESTEL [19], PESTLE [20], PESTLED [21], EPISTLE Economic, Political, Institutional, Social, Technical, Legislative, Environmental beziehungsweise STELR Social, Technological, Economic, Legislative, Regulatory [22], STEEPLE, STEPE, SLEPT [23]. Grundsätzlich beschreiben alle diese Akronyme im Wesentlichen einen ähnlichen Inhalt. Rein rechnerisch können aus der Aneinanderreihung der sechs Buchstaben 720 verschiedene Akronyme gebildet werden; mit »PESTEL« kann man sich aber sicherlich einer Variante anschließen, die aktuell hohe Akzeptanz hat.

Nach unserer Recherche wurde der Begriff PESTEL in dieser Schreibweise zuerst von Johnson und Scholes in ihrem Buch »Exploring Corporate Strategy« verwendet. Die Autoren benutzen den Begriff ab der 6. Auflage ihres Buches 2002, ohne für sich in Anspruch zu nehmen, das Akronym »erfunden zu haben«. Schon in ihrer ersten Auflage 1989 definieren sie zehn beispielhafte Einflussfaktoren der Unternehmensumwelt [24], so Konkurrenzsituation, Arbeitsmarkt, Regierung, Ökologie, Technologie, Demographie, allgemeine Nachfrage, Kapitalmärkte, wirtschaftliche Umwelt sowie sozio-kulturelle Aspekte, die sie später zunächst unter PEST und dann, wie gesagt, unter PESTEL zusammenfassen.

Auch Autoren wie etwa Macharzina [25], die die Thematik unter dem im allgemeinen Sprachgebrauch anders besetzten Begriff »Umwelt« abhandeln, kommen zu einer vergleichbaren Auflistung relevanter externer Faktoren. Macharzina gliedert zum Beispiel in die Merkmale [26]