Häufig vermittelt Projektplanung den Eindruck, alles fest im Griff zu haben. Jede Aktion im Projekt scheint sich exakt und mit großer Sicherheit vorhersehen zu lassen. Dabei weiß jeder, dass Projekte nur selten so verlaufen wie geplant. Doch wie lässt sich diese Dynamik in die Planung einbeziehen?

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• warum die Planung von Projekten und Prozessen nicht exakt sein kann,
• weshalb Ungenauigkeit ein realistischer Bestandteil jeder Planung ist,
• wie man Risiken in die Planung von Projekten einbezieht.

Der exakte Plan die Hellseher am Werk

Für gewöhnlich stellt ein Plan Meilensteine in einer terminlichen und Arbeitspakete in einer quantitativen Genauigkeit dar, die vermuten lässt, dass der Planer alles im Griff hat. Entscheider nehmen auch ohne Murren hin, wenn Aufwände und Termine in einer Präzision angegeben werden, die so unmöglich vorhersehbar geschweige denn erwartbar ist. Alle Personen, die solche Pläne sehen und genehmigen, wissen vielmehr, dass das Projekt nicht wie geplant ablaufen wird. Veränderungen und Anpassungen im Projekt sind normal. Trotzdem wird diese Dynamik nicht in der Planung abgebildet. Im Gegenteil: Je genauer der Plan ist, desto mehr vermittelt er Sicherheit. Und da Pläne heute meist mit Computerprogrammen zumindest visualisiert werden, gelten sie als noch sicherer.

Um diese etwas bizarre und wenig rationale Vorgehensweise zu verstehen, muss man in die Vergangenheit zurückblicken.

Durch Einführung der kameralistischen Buchhaltung, und in der Folge der Kostenrechnung, wurde ein virtuelles Abbild eines Unternehmens geschaffen. In Soll und Haben lassen sich vergangene Geschäftstransaktionen wie Wareneinkauf oder Finanzierungen auf Heller und Pfennig genau dokumentieren. Diese Aufzeichnungen waren Beleg zur Erhebung von Steuern und dem Nachweis des eigenen Vermögens. Mangels Computer wurden bis Anfang der 1960er Jahre die Aufzeichnungen in Papierform erstellt. Als die ersten Rechenmaschinen und später Computer verfügbar waren, wurde das Verfahren eins zu eins auf die Maschinen übertragen und hat sich bis heute nicht geändert. Lediglich die Dokumentation erfolgt mittlerweile auf dem Rechner und nicht mehr auf Papier.

Es lag nahe, dieses Prinzip auch auf die zukünftige Geschäftsentwicklung zu übertragen. So fing man an, den Bedarf an Geld, Waren und Personal zu prognostizieren. Am Ende eines Jahres konnte die Planung dann mit den tatsächlichen Geschäftsvorfällen verglichen werden der Soll-/Ist-Vergleich war geboren. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse wurden dann auf die Planung für das nächste Jahr übertragen.

Da nicht jede geschäftliche Transaktion präzise vorhersehbar war, wurden die Daten zu Überbegriffen zusammengefasst. Die Kaufleute verlangten immer exaktere Plandaten und so stieg der Aufwand zur Erstellung übermäßig an. Doch unabhängig davon, wie genau oder ungenau die Prognosen auch waren, die Zahlen wurden nicht näherungsweise, sondern weiterhin als exakte Werte angegeben. Im laufenden Geschäftsjahr kam es häufig zu unvorhergesehenen Ereignissen, die eine Anpassung für das laufende Jahr notwendig machten. Auch dies war dann ohne größere Probleme zu bewältigen, indem man die Planungen einfach an die veränderten Realbedingungen anglich. Die zeitliche Dimensionierung auf ein Geschäftsjahr hat dabei fiskalische Gründe. Zum Stichtag, am Ende des Jahres, wurde für alle Unternehmen Bilanz gezogen die Steuern konnten so zentral und einfach erhoben werden.

Diese Art der Planung wurde dann auch auf andere Bereiche der Firma übertragen. So prognostizierte man beispielsweise den Warenumschlag und die Personalplanung für das nächste Jahr. Die Größe des Lagers oder die vorhandene Fertigungskapazität hatten gewisse Vorlaufzeiten. Hier erkannten die Unternehmer schon, dass sie nicht zu knapp aber auch nicht zu voluminös planen durften. Ungenutzte Maschinen waren ebenso ein Problem wie eine zu geringe Kapazität. Es wurden also Puffer eingeplant, um auch bei Schwankungen ausreichend Leistung zu haben. In der Warenwirtschaft hat sich hier der Begriff des »eisernen Bestandes« heute Mindestbestand etabliert, die letzte Reserve bevor die Produktion zum Stillstand kommt. Hatte man zu viele Mitarbeiter eingestellt, für die es dann keine Verwendung gab, wurden sie einfach entlassen gab es kurzfristigen Bedarf, wurden rasch Leute eingestellt. Dies war kein erhebliches Problem, denn die Qualifikationsanforderungen waren verhältnismäßig gering, ausreichend Arbeitskräfte gab es auch in der Zeit nach den Boomjahren der 1950er genug.

Die hierarchisch organisierten Unternehmen wurden immer größer, die Geschäfte immer komplizierter, die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter stieg. Der weltweite Warenaustausch verlangte nach Planungssicherheit, schließlich war die Kommunikation zwischen den Geschäftspartnern langsam und die Wege weit.

Die breite Einführung der betrieblichen EDV brachte hier neue Möglichkeiten mit sich. So konnte beispielsweise das Einkaufsverhalten der Firmen durch den Computer erheblich optimiert werden. Der prognostizierte Bedarf wurde von der Maschine unter Berücksichtigung des aktuellen Lagerbestands, der Auftragslage und der eigenen Fertigung genau kalkuliert. Komplexe zeitliche Faktoren wie die Wiederbeschaffungszeit konnte die Maschine minuziös und schnell bestimmen. Dabei war es unerheblich, ob hier 100 Teile oder Millionen Schrauben, Bleche oder Schalter berechnet werden mussten. Entscheidend war, dass genau zum richtigen Zeitpunkt die exakte Bedarfsmenge zur Verfügung stand. Ein zu großer Lagerbestand band Kapital, zu geringe Bestände brachten die Fertigung ins Stocken. Die Just-in-time-Fertigung in der Automobilindustrie, die von Toyota bereits um 1950 etabliert und in den 1970er Jahren auch in Europa und den USA eingeführt wurde, war schließlich die Krönung dieser komplexen Berechnungen.

Allerdings waren diese Berechnungen aus heutiger Sicht nicht so komplex und schwierig, denn man ging nach wie vor von exakten Werten aus. Eine Kalkulation mit solchen Zahlen ist für Computer, besonders heute, kein Problem und für die Entwickler auch nicht wirklich schwierig.

Gerade die Planungen in der Automobilindustrie oder anderen Serienfertigungen waren zwar umfangreich, aber nicht kompliziert. Es wurden hohe Stückzahlen in gleicher Form über Jahre produziert. Jeder Arbeitsschritt wurde bis ins kleinste Teil präzisiert und war genau vorhersehbar, schließlich baute man Millionen gleiche Autos. Auch der Einfluss des Faktors Mensch nahm in diesen Branchen ständig ab, da zunehmend Roboter für die Fertigungsprozesse eingesetzt wurden. Deren Arbeitskraft war immer verfügbar und somit gut planbar. Vielleicht ist das der Grund, warum es gerade der Automobilbranche heute an der notwendigen Flexibilität und Dynamik fehlt.

Der vermeintlich große Vorteil, das immer Gleiche zu produzieren, entwickelte sich allerdings in den letzten Jahrzehnten zum Nachteil. Mehr und mehr Kunden wollten ein gewisses Maß an individualisierter Fertigung. Zudem verlangte der Markt nach bedarfsorientierten Produkten und vor allem Dienstleistungen. Und natürlich definiert jeder Kunde seinen persönlichen Bedarf etwas anders. So fertigte Ford um 1914 nur eine Bauart, das T-Modell, allerdings in hohen Stückzahlen und am Fließband. Knapp 100 Jahre später gibt es nicht nur eine höhere Anzahl von Modellen, sondern jedes Modell kann heute in Varianten bestellt werden. Die Hersteller versuchen, dem Kunden bedarfsgerechtere Produkte anzubieten, denn ein Auto, dass wirklich nur individuell für einen Kunden gefertigt würde, wäre am Ende viel zu teuer.

Doch in allen Bereichen der Industrie ließen die Kunden nicht locker, sie wollten immer individuellere Produkte. Der Computerhersteller Dell reagierte als eine der ersten Firmen hier schnell und ließ die Rechner nach Kundenauftrag fertigen. Allerdings waren auch das im Grunde Standardprodukte, da sie lediglich aus Standardkomponenten, die in ihrer Menge begrenzt waren, zusammengesetzt wurden.

Je kleiner allerdings die Stückzahl, desto höher die Quote der individuellen Ausprägung. Ein Reeder der fünf Containerschiffe bestellt, bestimmt sehr genau, wie diese fünf Schiffe auszusehen haben, und die Werft wird ihm diese Wünsche gerne erfüllen und sich bezahlen lassen.

Im Dienstleistungsbereich kommt mit dem der Faktor Mensch noch eine sehr schwer zu planende Ressource hinzu. Menschen arbeiten sehr individuell, sind dabei zwar sehr flexibel, aber auch labil. Zugleich nimmt ihre Produktivität durch Lernen und Erfahrung zu. Die menschliche Arbeitskraft ist somit nicht gleichbleibend, sondern fluktuiert. Wird außerdem noch in Teams gearbeitet, beeinflussen diverse zwischenmenschliche und gruppendynamische Effekte den Arbeitsprozess zusätzlich.

Der Bedarf an »von Menschen hergestellten Produkten« nahm und nimmt aber ständig zu. Zudem ergeben sich erhebliche Auswirkungen auf die »Stückzahl«. Ein Berater liefert praktisch nur einmalige Produkte, ebenso ein Jurist oder ein Programmierer. Doch durch die geringe Stückzahl eines Produkts entsteht ein neues Problem: Die Vorhersehbarkeit geht dramatisch zurück. Eine umfassende Erfahrung über sämtliche Fertigungsschritte wird teilweise abgelöst durch neue, bisher nie durchgeführte Arbeitsschritte. Die Sicherheit der Planung nimmt ab, da das Wissen über das neue Produkt eher gering ist. Dieses Wissen wird während der Produktion aufgebaut und kann nicht rückwirkend in die frühe Phase der Produktentwicklung einfließen.

Ein weiterer Umstand macht die Planung noch wesentlich unsicherer: War die traditionelle Serienfertigung stark maschinenorientiert, so bewegt sich der Mensch nun wieder stärker in das Zentrum der Fertigung. Gerade der Dienstleistungsbereich wird fast ausschließlich von Menschen abgewickelt. Während die Menschen in der Blütezeit der Industrialisierung ein hohes Maß an Spezialisierung innehatten, müssen sie nun wieder über viele verschiedene Kompetenzen verfügen. Und Menschen lassen sich bei weitem nicht so gut planen wie Maschinen.