Produzierende Unternehmen sind oft in der Lage, riesige Produktportfolios zu managen. Im Gegensatz hierzu haben Dienstleistungsunternehmen häufig Mühe, Multi-Services erfolgreich anzubieten. Warum das so ist und wie man solche Unternehmen erfolgreich organisieren kann, zeigt dieser Beitrag.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie man Dienstleistungen sinnvoll klassifiziert,
• welche typgerechten Organisations- und Personalmanagementansätze sich hieraus ableiten lassen,
• warum auch kleinere Unternehmen von dieser Analyse profitieren können.

Unternehmen, die sehr unterschiedliche Produkte erfolgreich anbieten, sind gar nicht selten. Bekannte und große Beispiele für solche Produkte-Konglomerate oder Mischkonzerne sind General Electric, Siemens oder die Tata Group aus Indien. Hier reicht die Angebots-palette von der Küchenmaschine bis hin zum Atomkraftwerk oder vom Teebeutel bis zum Lastkraftwagen.

Interessanterweise erleiden aber vergleichbare Diversifikationsversuche im Dienstleistungs- oder Servicebereich häufig Schiffbruch. Prominente Beispiele dafür sind das Scheitern der Integration des IT-Diensleistungskonzerns EDS in die Unternehmensberatungsfirma A.T. Kearney oder die Integration von Rechts- und Unternehmensberatung innerhalb der großen deutschen Anwaltskanzlei HHP. In diesem Beitrag geht es aber weniger um die Frage, wie eine erfolgreiche Post-Merger-Integration durchzuführen ist, sondern um die generelle »Verträglichkeit« von verschiedenen Dienstleistungstypen unter einem Dach. Es geht um die Fragestellung, ab wann angebotene Dienstleistungen systematische Unterschiede aufweisen und wie die interne Unternehmensorganisation zu gestalten ist, um damit erfolgreich zu sein.

Aktuell sucht die Deutsche Telekom Tochter T-Systems als eine der größten europäischen IT-Dienstleistungsunternehmungen über 56.000 Mitarbeiter bei 12 Mrd. Euro Umsatz wieder nach einer geeigneten Unternehmensstruktur. Ursprünglich hatte der Konzern Telekommunikationsleistungen TC historisch aus der Telekom-Telefonie gewachsen und Informationstechnologie-Dienstleistungen IT historisch aus dem internen IT Service Center gewachsen aus getrennten Unternehmensbereichen heraus angeboten. Nachdem T-Systems die technischen Synergien zwischen diesen beiden Bereichen erkannt und für die Verschmelzung dieser Bereiche den neuen Begriff »ICT« für Information & Communication Technology geprägt hatte, erfolgte vor ca. drei Jahren der Wechsel von einer vornehmlich technologie-zentrierten Organisation hin zu einer kunden-zentrierten Organisation. Das Unternehmen wurde nach Innen und nach Außen in die Bereiche Enterprise Service ES für Großkunden und Business Services BS für mittelständische und kleinere Geschäftskunden geteilt. Für jeden dieser Bereiche gab es dann eine eigene Organisation und einen eigenen Vertrieb für die gesamte Palette der ICT Dienstleistungen.

Dies erscheint auf den ersten Blick sinnvoll, insbesondere da sie voll im allgemeinen Trend stärkerer Kundenorientierung liegt. Ein genauerer Blick auf die große Spannweite der ICT oder auch nur der IT Dienstleistungen, offenbart jedoch den Kern des Problems. T-Systems bietet nach eigener Terminologie die Leistungen »Plan«, »Build« und »Run« aus einer Hand an.

Unter Plan verbirgt sich die Planung und Konzeption komplexer IT oder ICT unterstützter Projekte wie z.B. »Toll-Collect«, die LKW-Mauterhebung und -abrechnung. Build steht für die Umsetzung dieser Planung durch Softwareentwicklung bzw. Progammierleistungen und Run schließlich für das »Betreiben« des neuen Systems, d.h. das Verwalten der laufend anfallenden Daten bis hin zum Inkasso der Nutzer z.B. der Mautgebühren.

Dabei handelt es sich um ganz unterschiedliche Servicetypen. Plan, Build, Run lässt sich übersetzen in die Servicetypen »Expertise«, »Experience« und »Efficiency«.

Expertise-basierte Services

Unter Expertise-basierten Services werden Dienstleistungen verstanden, die höchstpersönlich erbracht werden. Sie gründen auf besondere Expertise zur kreativen Lösung von unstrukturierten, komplexen Problemen. Hierunter fallen z.B. professionelle Beratungen zur Unternehmensstrategie, die z.B. von den führenden Beratungsgesellschaften McKinsey, BCG, etc. erbracht werden. Aber auch juristische Beratung würde darunter fallen, sofern sie nicht standardisiert erfolgt sondern die Analyse eines komplexen und damit im Prinzip neuen Sachverhaltes voraussetzt. Hiervon ist deutlich die übliche Anwaltspraxis mit Standardfällen wie Scheidung, Autounfall, Nachbarschaftsstreitigkeiten, etc. zu unterschieden. Auch manche technische Beratung kann hierunter subsummiert werden, sofern der vorliegende Sachverhalt hinreichend komplex und die geforderte Lösung nicht standardisiert erfolgen kann. In allen genannten Beispielen ist hohe Kreativität bei der Problemlösung erforderlich. Diese Services können naturgemäß nur von wenigen hochkarätigen Personen erbracht werden, deren Leistungs- und Preisunterschiede auch vom Kunden wahrgenommen werden. Die Leistungserbringung ist meist an die konkrete Person gebunden d.h. nicht bzw. kaum austauschbar.

Experience-basierte Services

Zu Experience-basierten Diensteistungen zählen Services, die zwar von qualifiziertem und oft auch hochspezialisiertem Personal erbracht werden, die jedoch eher kundenspezifische Variationen von früheren Projekterfahrungen darstellen. Hierunter fallen z.B. die meisten Ingenieurleistungen. Zugegeben, die Unterscheidung zu den Expertise-basierten Services ist nicht immer scharf. Ein hervorstechendes Merkmal ist aber die relative Austauschbarkeit der Person, die die Leistung erbringt. Die Person bzw. der Dienstleister qualifiziert sich vor allem durch die lange Erfahrung mit der Thematik z.B. Brückenbau oder Maschinenkonstruktion. Vergleichbare Erfahrungsträger finden sich sowohl innerhalb des gleichen Unternehmens als auch beim Wettbewerber. Leistungsunterschiede werden vom Kunden weniger stark wahrgenommen, was zu geringerer Preisdifferenzierungsmöglichkeit führt. Besonders kreative kundenspezifische Lösungen werden vom Kunden in der Regel nicht gefordert. Mitunter finden sich viele Merkmale von Expertise-basierten Service, wenn die Leistung so extrem spezialisiert ist, dass es kaum personelle Alternativen gibt. Dennoch fällt dies tendenziell in die Kategorie Experience-basiert, wenn das kreative Lösungselement zur Komplexitätsbewältigung nur gering ausgeprägt ist.

Efficiency-basierte Services

Dienstleistungen, die Efficiency-basiert sind, lassen sich mit Commodities vergleichen. Die Arbeitsergebnisse sind in ihrer Natur kaum voneinander unterscheidbar und werden i.d.R. über den günstigsten Preis verkauft z.B. Buchhaltungs- oder Reinigungsleistungen. Dabei spielt es eine sekundäre Rolle, ob zur Erbringung dieser Leistung eine besondere Ausbildung oder Spezialisierung notwendig ist wie etwa auch für die Buchhaltung, solange sie aus Kundensicht als »Commodity-Leistung« wahrgenommen wird. Ein hervorstechendes Merkmal ist, dass Kreativität bei der Problemlösung bei diesen Dienstleistungen absolut nicht notwendig ist der Buchhalter soll nur umsetzen bzw. anwenden und nichts neu erfinden. Wichtig ist, dass die Leistung nach einem professionellen Standard in gleichbleibender Beschaffenheit und hoher Zuverlässigkeit erbracht wird und dabei die Kosten möglichst gering sind. Natürlich spielt auch Erfahrung eine Rolle, doch wird vom Kunden unterstellt, dass der Firmeninhaber für alle Leistungserbringer durch Training, Know-how-Transfer und durch Standardisierung der Arbeitsabläufe sicherstellt, dass diese Erfahrung »entpersönlicht« wird. Die Erfahrung steckt dann in der Firma und ist unabhängig von einzelnen Personen. Es ist offensichtlich, dass dieses Konzept nur eine bestimme Kategorie von Mitarbeitern anzieht. Eine besondere Profilierung durch persönliche Fähigkeiten oder Initiative wird eher nicht erwartet und ist teilweise auch nicht einmal erwünscht.

Nun zurück zu T-Systems: Die Reorganisation nach Kundengröße ES und BS hat leider nicht den erhofften Erfolg gebracht. Eine zufriedenstellende Profitabilität wurde nicht erreicht. Sogar ein Verkauf der Firma oder zumindest eine Fusion wurde erwogen, um die wachsenden finanziellen Belastungen für den Mutterkonzern Deutsche Telekom AG zu reduzieren. Eine Alternative wäre eine Reorganisation primär nach Servicetypen statt nach Kundengröße. Dies könnte die Effizienz des Unternehmens und damit die Profitabilität deutlich erhöhen und das Unternehmen möglicherweise retten.

Der entscheidende Punkt ist, dass jede dieser Servicetypen von ganz verschiedenen »Personaltypen« erbracht werden und auch ganz unterschiedlich geführt werden sollte, um kosteneffizient und erfolgreich zu sein.

Wie weiter unten erläutert, muss beispielsweise im Plan- oder Expertise-Servicetyp Abbildung 1, linker Kasten ein völlig anderer Mitarbeitertyp eingesetzt werden als im Run- oder Efficiency-Servicetyp Abbildung 1, rechter Kasten. Dies gilt nicht nur hinsichtlich der spezifischen Qualifikation sondern insbesondere auch für die subjektiven Motivations- und Leistungshebel. Eine Mischung dieser Mitarbeitertypen innerhalb der gleichen Organisations- und Managementstruktur führt auf Dauer zu Ineffizienzen und damit Misserfolg, da dann auf diese Unterschiedlichkeiten zu wenig Rücksicht genommen wird.

Dies ist bei T-Systems leider gegenwärtig noch der Fall. Es gibt für jeden Servicetyp eine optimale Organisationsstruktur, die weder technik-zentriert noch kunden-zentriert ist. Servicetyp-zentrierte Bereiche müssen von einander organisatorisch und am besten auch räumlich strikt getrennt werden. Ansonsten schwächen und verwässern sie sich gegenseitig, da es hier um interaktive Menschen geht und nicht um »menschen-minimierte« Produktionsbereiche.