Heutzutage ist Projektarbeit von zentraler Bedeutung für das Erreichen strategischer Ziele in Unternehmen. Doch die Steuerung eines einzelnen Projekts reicht dabei längst nicht mehr aus. Vielmehr kommt es auf die gekonnte Planung, Koordination- und Steuerung komplexer Projektbündel an.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• was die Merkmale und Grundstrukturen eines Multiprojektmanagements sind,
• wie sich ein Projektportfolio planen lässt,
• welche Planungsinstrumente hierfür eingesetzt werden können.

Warum Multiprojektmanagement?

Betrachtet man die Projektrealität in Unternehmen, wird zum einen deutlich, dass die Projektarbeit heute von zentraler Bedeutung für das Erreichen strategischer Ziele ist [14], S. 67-68. Zum anderen setzen Organisationen immer seltener nur einzelne Projekte um, die wirklich unabhängig voneinander sind. Vielmehr werden komplexe Projektbündel beziehungsweise Projektportfolios realisiert, bei denen inhaltliche Abhängigkeiten bestehen, Konkurrenzsituationen um begrenzte Ressourcen entstehen oder Projekte erst in Kombination mit anderen ihre wahre Bedeutung erhalten.

Das klassische Projektmanagement legt den Schwerpunkt seiner Betrachtungen auf die Planung und Steuerung eines einzelnen Projekts. Dieses wird in der Regel weitgehend isoliert von anderen Vorhaben inhaltlich geplant. Andere Projekte finden in erster Linie erst dann Berücksichtigung, wenn die zur Umsetzung benötigten Ressourcen geplant werden. Angesichts der oben skizzierten Anforderungen wird schnell klar, dass das klassische Projektmanagement zur Planung, Umsetzung und Steuerung von vernetzten Projektbündeln schnell an seine Grenzen stößt.

Hier stellt das Multiprojektmanagement geeignete Lösungsansätze zur Verfügung. Diese beziehen sich zum einen auf geeignete Koordinations- und Steuerungsfunktionen, zum anderen aber auch auf die erforderlichen »Werkzeuge«. Dadurch kann zum Beispiel sichergestellt werden, dass

• inhaltliche Abhängigkeiten von Projekten identifiziert und gesteuert werden,

• die betrieblichen Ressourcen sich so auf die unterschiedlichen Projekte aufteilen lassen, dass ein Gesamtoptimum für das Unternehmen erreicht wird und

• geeignete Methoden, Standards und Tools zur Bewältigung der resultierenden Anforderungen zur Verfügung stehen vgl. [8], S. 12.

Die Kennzeichen eines Multiprojektmanagements

Der wesentliche Unterschied des Multiprojektmanagements zum klassischen Projektmanagement liegt darin, dass hier nicht ein einzelnes Projekt, sondern eine Vielzahl von meist strategisch relevanten Projekten ein Projektportfolio geplant und gesteuert werden muss vgl. [15], S. 22. Ein Projektportfolio beinhaltet eine Anzahl von Projekten, die nach bestimmten, sinnvollen Kriterien bewertet worden sind vgl. [2], S.8. Demzufolge ist das Multiprojektmanagement auf einer projektübergreifenden Ebene angesiedelt und es liegt oft eine enge Ankopplung an die strategische Planung einer Organisation vor. Vom Multiprojektmanagement ist auch das Programmmanagement abzugrenzen. Letzteres bezieht sich auf die Planung und Koordination von Großprojekten beziehungsweise Programmen, die aus einer Vielzahl untergeordneter Teilprojekte bestehen vgl. [8], S. 26.

Durch ein Multiprojektmanagement wird das klassische Projektmanagement nicht überflüssig. Vielmehr wird Letzteres zur erfolgreichen Planung und Umsetzung eines Einzelprojektes innerhalb der Projektlandschaft nach wie vor benötigt. Allerdings kann es notwendig sein, zum Beispiel Methoden und Instrumente sowie Informations- und Kommunikationsstrukturen entsprechend anzupassen oder bei der Gestaltung der Aufbau-/Ablauforganisation den besonderen Anforderungen des Multiprojektmanagements Rechnung zu tragen. Dies schlägt sich insbesondere in der Verbindlichkeit einheitlicher Standards für Planung, Controlling und Reporting nieder. Nur wenn nach einheitlichen Grundsätzen geplant, berichtet und gesteuert wird, lässt sich die notwendige Transparenz und Vergleichbarkeit schaffen, um ein Projektportfolio wirkungsvoll zu managen.

Anders als beim klassischen Projektmanagement und beim Programmmanagement handelt es sich beim Multiprojektmanagement nicht um eine zeitlich begrenzte, sondern eher um eine dauerhafte Aufgabe vgl. [4], S. 20. Darüber hinaus hat der Multiprojektmanager keine Ergebnisverantwortung, sondern nur eine projektübergreifende Koordinationsfunktion. Dies unterscheidet seine Funktion von der des Projekt- beziehungsweise Programmleiters.

Ebenso wie das klassische Projektmanagement darf das Multiprojektmanagement nicht auf Methoden, Standards und Tools reduziert werden. Wie Abbildung 1 zeigt, liegt hier ein multidimensionaler Ansatz vor, bei dem personelle, organisatorische und technische Aspekte zu berücksichtigen sind.

Abbildung 1 zeigt, dass fachliche Aspekte der Projektarbeit auch im Multiprojektmanagement eine zentrale Rolle spielen. Spezifische Problemlösungsfähigkeiten sind unerlässlich, um Sachaufgaben wirkungsvoll zu erledigen und Projektergebnisse in der geforderten Qualität generieren zu können. Die Koordination entsprechender Leistungserstellungsprozesse, teilweise über Projektgrenzen hinweg, ist eine der zentralen Aufgaben des Multiprojektmanagements. Ebenso wie im klassischen Projektmanagement erfordert auch das Multiprojektmanagement den Einsatz geeigneter Methoden, Standards sowie Werkzeuge. Im Vergleich zum klassischen Projektmanagement müssen diese viel stärker mehrdimensionale Betrachtungen unterstützen, um den wesentlich höheren Komplexitätsgrad zu bewältigen. Das Multiprojektmanagement kann ebenso wenig wie das klassische Projektmanagement auf definierte Prozesse und eine geeignete aufbauorganisatorische Verankerung verzichten. Aber auch hier resultieren aus dem höheren Komplexitätsgrad spezielle Anforderungen an die Ausgestaltung von Abläufen und Gremien.

Multiprojektmanagement beschränkt sich nicht nur auf die Sach-ebene. Stärker noch als im klassischen Projektmanagement spielen verhaltensbezogene Aspekte eine wichtige Rolle. Kommunikations- und Teamprozesse sowie der Umgang mit Konflikten und Macht sind zentrale Handlungsbereiche eines Multiprojektmanagements. Jedes Multiprojektmanagementsystem einer Organisation ist immer auch in die Kultur eines Unternehmens eingebettet, die letztlich auch zur Herausbildung einer spezifischen MultiProjektkultur führt. Das Entscheidende bei der Unternehmenskultur sind nach Ed Schein die gemeinsamen, unausgesprochenen Annahmen, auf die sich das tägliche Handeln stützt vgl. [10], S. 39. Übertragen auf den Bereich der Projektarbeit bedeutet dies, dass auch die Projektarbeit kulturellen Einflüssen unterliegt und sich im Laufe der Zeit Normen und Wertvorstellungen herausbilden, die sich als gemeinsame Handlungsgrundlage der Bearbeitung von Projekten etablieren. Vielleicht liegt gerade in diesen Bereichen einer der größte Unterschiede zum klassischen Projektmanagement. Die Vielzahl sowie die Unterschiedlichkeit der beteiligten Akteure, der langfristige entwicklungsorientierte Ansatz und die Notwendigkeit immer wieder unterschiedliche Interessen ausgleichen zu müssen, erfordern ein sehr sensibles und reflektiertes Handeln eines Multiprojektmanagers.

Die Aufbauorganisation eines Multiprojektmanagements

Ebenso wie im klassischen Projektmanagement kommt der Definition klar abgegrenzter Rollen und Verantwortlichkeiten der Projektbeteiligten auch im Multiprojektmanagement eine zentrale Rolle zu [9], S. 15. Die folgende Abbildung zeigt eine mögliche Grundstruktur der Aufbauorganisation eines Multiprojektmanagements.

Die Aufgaben und Funktionen der einzelnen Gremien beschreibt Lomnitz wie folgt vgl. [8], S. 51-55:

An oberster Stelle in dieser Aufbauorganisation steht die Geschäftsleitung. Sie trifft strategische Unternehmensentscheidungen, die den Rahmen der Projektarbeit definieren. In diesem Zusammenhang entscheidet sie letztlich, welche Projekte mit welcher Priorität durchgeführt und welche Maßnahmen zur Entwicklung des betrieblichen Projektmanagements umgesetzt werden.

Das Projektportfolio-Board setzt sich aus Vertretern der Geschäftsleitung zusammen, die für bestimmte Projektarten zuständig sind, zum Beispiel Forschungs- und Entwicklungsprojekte oder Organisations- und IT-Projekte.

Der Multiprojektmanager, dessen Rolle und Aufgabe im folgenden Abschnitt detailliert behandelt wird, zeichnet sich durch eine enge Anbindung an die Geschäftsleitung aus. Seine Aufgabe ist die projektübergreifende Planung und Steuerung des Projektportfolios und die Vorbereitung daraus resultierender strategischer Entscheidungen.

Der Auftraggeber, häufig selbst Mitglied der Geschäftsleitung, veranlasst in Abstimmung mit dem Projektportfolio-Board die Umsetzung eines Projektes. Da dieses Board meistens darüber entscheidet, welche Projekte in Angriff genommen werden, muss der Auftraggeber als »Projektpromotor« gegenüber diesem Gremium auftreten. Die Aufgabe des Auftragsgebers liegt primär darin, Klarheit bezüglich der Kernziele des Vorhabens, der Prioritäten sowie der unternehmenspolitischen und finanziellen Rahmenbedingungen zu schaffen. Darüber hinaus ist er sowohl in der Planungs- wie auch in der Umsetzungsphase eines Projektes in Abstimmungsprozessen mit dem Multiprojektmanager und den Projektleitern eingebunden.