Ist das Konzept des Business Process Engineering gescheitert oder wird es nur fehlerhaft umgesetzt? Mit ein Grund für seinen ausbleibenden Erfolg in den Unternehmen ist die in vielen Projekten fehlende Einbeziehung der Mitarbeiter.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie zwei Unternehmen Erfolge mit Business Process Reengineering-Denken erzielten,
• was die wichtigsten Stolpersteine bei einem BPR-Projekt sind,
• wie man ein BPR-Projekt strukturiert.

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung

Die Erfahrung aus zahllosen Reengineering-Projekten hat gezeigt, dass Prozesse durch eben jene Mitarbeiter, die Tag für Tag in diese Prozesse eingebunden sind, kreativ neugestaltet werden können. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Schaffung einer Umgebung, in der die, welche an dem Reengineering Prozess teilnehmen, sich ermutigt fühlen, angemessene Risiken einzugehen und sowohl mit neuen Verhaltensformen als auch mit neuen Methoden, Arbeit zu organisieren, zu experimentieren. Wie die folgenden zwei Fallstudien zeigen, ist es dabei nicht nötig, das Rad neu zu erfinden und Mitarbeiter zu verunsichern. Um signifikante Verbesserungen zu erzielen, muss man nicht mit dem vielzitierten »weißen Blatt Papier« beginnen. Man muss allerdings bereit sein, sich von liebgewonnenen und vertrauten Denkmustern zu trennen und neue Wege einzuschlagen.

Was zeichnet erfolgreiche Reengineering-Projekte aus?

Wie der einschlägigen Literatur entnommen werden kann, werden die meisten Business Process Reengineering BPR Projekte nicht den an sie geknüpften Erwartungen gerecht. Beispielsweise zeigt eine Untersuchung von CSC Index aus dem Jahre 1994, dass 67 Prozent aller Unternehmen, die ein Reengineering-Projekt gestartet haben, nur mittelmäßige bis keine Resultate erzielt haben. Nur 16 Prozent der Befragten berichteten von außergewöhnlichen Erfolgen.

Gründe für Misserfolg

Die von den weniger erfolgreichen Unternehmen genannten Gründe lagen zumeist in der Organisation und den Mitarbeitern begründet:

• negatives, von Angst und Unsicherheit geprägtes Betriebsklima

• Widerstand von Managern in Schlüsselpositionen

• signifikante Veränderungen von Aufgaben, Karrierepfaden, Einstellungsverhalten und Schulungsangeboten.

Ablehnung

Der Widerstand gegen Veränderungen resultiert aus der Bedrohung des Status Quo. Die nachstehende Auflistung benennt die bekannten »klassischen« Gründe, aus denen heraus Veränderungen abgelehnt werden:

• nicht nötig

• bei uns wird das anders gemacht

• Angst vor dem Unbekannten

• ist schon früher schiefgegangen

• nicht hier erfunden NHE

• Bedrohung des Erworbenen

• keine Einflussnahme

Falsche Annahmen

Außerdem liegen den meisten BPR-Projekten falsche Annahmen zugrunde, wie beispielsweise:

• Neue Technologien und bessere EDV-Systeme müssen immer ein Teil der Lösung sein.

• Der Ansatz ist immer »Top-down« das Management entscheidet über den neuen Arbeitsablauf.

• Ein bestehender Ablauf muss komplett aufgegeben werden, um signifikante Verbesserungen zu erreichen; die Veränderungen müssen radikal sein.

• Prozesse können auch ohne expliziten Einbezug der Kunden umgestaltet werden, die interne Sichtweise allein genügt.

Sowohl explizit als auch implizit, derartige Annahmen sorgen dafür, dass die Potenziale von BPR überschattet werden:

• Fokus auf signifikante Veränderungen Quantensprünge

• Ganzheitliche Betrachtung eines Geschäftsfelds: Prozesse, Arbeitsplätze, Strukturen, Werte und Überzeugungen, Mess- und Managementsysteme

• Potential des Einsatzes von Informationstechnologie zur Vereinheitlichung und Flexibilisierung von Geschäftsprozessen

• Möglichkeit, die Kundenorientierung entscheidend zu steigern

Die Rolle der EDV

Prozess versus Technologieausrichtung

Moderne Informationstechnologie spielt eine wichtige Rolle bei BPR, besonders in administrativen Bereichen. Technologie formt Arbeitsmethoden und begrenzt oder erweitert den Spielraum für die in den Prozess involvierten Mitarbeiter, ihre Kreativität einzusetzen und zum Wohle des Unternehmens und seiner Kunden tätig zu sein. Allzu häufig wird jedoch Business Process Reengineering als reines EDV-Projekt gesehen. Dabei ist gerade das Gegenteil der Fall. Ziel von BPR ist es, Prozesse zu erneuern und an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen, und erst im Anschluss an die Neugestaltung des Prozesses diesen in der Informationsstruktur des Unternehmens abzubilden. Viele Unternehmen suchen das Heil in neuen Technologien und führen diese ein, ohne zuvor ihre Geschäftsprozesse einer Revision zu unterziehen. Die Folgen sind meist verheerend, denn trotz der zunehmenden Flexibilität von EDV-Systemen können die Folgekosten in Form von hohen Komplexitätskosten, teuren Schnittstellen und erheblichem Wartungsaufwand enorm sein.

Grundsätze erfolgreicher BPR-Projekte

Grundsätze erfolgreicher BPR-Projekte

Unabhängig davon, ob sie auf die Umgestaltung von Verwaltungsabläufen oder Fertigungsprozessen abzielen, haben erfolgreiche BPR-Projekte die Anwendung folgender Grundsätze gemeinsam:

• Aktivitäten, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, werden eliminiert. Die verbleibenden wertschöpfenden Schritte werden dann vereinfacht, systematisiert und automatisiert.

• Alle Ebenen der Organisation, besonders das mittlere Management, werden in das Projekt eingebunden.

• Der Prozess wird von den unmittelbar an der Ausführung beteiligten Mitarbeitern neu gestaltet. Diese werden unterstützt durch die richtigen Instrumente, einen strukturierten Ansatz und die sichtbare Einbindung der Geschäftsleitung.

• Die Verbesserung der Wertschöpfung ist ein übergreifendes Ziel, mit dem sowohl Arbeitsplätze und Strukturen, Mess- und Managementsysteme, Werte und Überzeugungen, als auch Geschäftsprozesse in Einklang gebracht werden.

Die folgenden Fallstudien illustrieren nicht nur die Anwendung dieser Grundsätze, sondern zeigen auch auf, wie BPR dazu beitragen kann, das Arbeitsklima eines Unternehmens zu verbessern und gleichzeitig die Leistungsfähigkeit eines Prozesses zu verbessern.

Fallbeispiel 1: Reengineering in der Verwaltung

In einem Forschungsunternehmen für Elektronik mit einem Jahresumsatz von circa 750 Millionen US-Dollar entschied das Management, den Ablauf für die Freigabe von Investitionsanträgen neu zu gestalten. In weniger als einem Jahr wurde die durchschnittlich für den kompletten Prozess benötigte Zeit Durchlaufzeit von zwölf Monaten auf 24 Stunden reduziert.

Das Unternehmen beschäftigt sich mit Entwicklungsprojekten, die sich in einer Größenordnung von 200.000 US-Dollar für Machbarkeitsstudien bis zu 100 Millionen US-Dollar für die Gestaltung, Entwicklung und Lieferung von umfangreichen elektronischen Systemen bewegen. Der Prozess zur Freigabe von Investitionsmitteln beginnt mit dem Ausfüllen eines Antrags auf die Genehmigung der Investitionssumme und endet mit dem Eintreffen der nachgefragten Gegenstände beim Anwender. Das Unternehmen entschied sich, diesen Prozess zu reengineeren, weil das Management die Zielsetzung des Unternehmens, Durchlaufzeiten zu reduzieren, sichtbar demonstrieren wollte. Die Freigabe von Investitionsanträgen war einer der Prozesse, mit denen jeder im Unternehmen schon in Berührung gekommen war, dessen Ergebnisse aber niemanden zufriedenstellten. Beispielsweise dauerte es Monate, einen PC zu erhalten, während jeder wusste, dass diese unmittelbar beim nächsten Händler erhältlich waren. Im Verlauf der Bewertung und der Neugestaltung des Freigabeprozesses entdeckten die Mitglieder des Teams, dass der Prozess auch einen großen Einfluss auf die Betriebskosten und die Fähigkeit des Unternehmens, vertragliche Verpflichtungen einzuhalten, hatte. Weil der Ablauf befrachtet war mit Annahmen über steuerrechtliche Bestimmungen und nie als eigentlicher Prozess betrachtet worden war, waren die realen Kosten und das aus einer Verbesserung resultierende Potential für den Geschäftserfolg vor Beginn des Projektes nicht bekannt. Hinter einem unbefriedigenden administrativen Ablauf verbarg sich die Möglichkeit, jährlich Kosten in Höhe von 75 Millionen US-Dollar einzusparen.

Beispielhaft an der Beschaffung eines PC analysierte das Reengineering-Team den Prozess der Mittelfreigabe. Die Teilnehmer identifizierten die Schritte bis zum Eintreffen des PC, was im Durchschnitt neun Monate dauerte. In vielen Fällen waren Hard- und Software bei Erhalt bereits veraltet.

Durch die Aufzeichnung des Ist-Ablaufs stellte das Team fest, dass ein elementarer Schritt zu spät erfolgte. Der letzte Schritt im Genehmigungsprozess war die Freigabe durch das Controlling, um sicherzustellen, dass sich die nachgefragten Sachgegenstände auf der Liste der vorab im Rahmen der Budgetierungsrunde freigegebenen Bedarfsanträge befanden. Das Controlling hatte ein begründetes Interesse, die Kompatibilität von Ausrüstungsgegenständen und Software sicherzustellen. In mehr als der Hälfte aller Fälle lehnte es die Anträge ab, weil die nachgefragten Gegenstände nicht im Budget enthalten waren. Das Controlling schon zu Beginn in den Prozess einzubinden war eine simple Änderung, die zur sofortigen Einsparung von mehreren Monaten führte.