Seit dem Bankencrash sind Bonuszahlungen an Manager erheblich in die Kritik geraten. Der Beitrag zeigt, inwieweit die Diskussion um Boni variable Vergütungssysteme auf Basis von Zielen in Frage stellt und welche Konsequenzen bei der Gestaltung von variablen Vergütungssystemen berücksichtigt werden müssen.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• was die Motive einer variablen Vergütung sind,
• wie sich variable Vergütung in die Grundlogik eines Vergütungssystems einfügen lässt,
• wie sich eine variable Vergütung auf der Basis von Zielen realisieren lässt.

Vorbemerkung

Das Wort »Bonus«, in dem ja etwas »Gutes« steckt, ist mit Beginn der Wirtschaftskrise zum Reizwort geworden. Dabei sollen Boni einen Ansporn geben, Leistung zu zeigen. Der mit dieser Leistung verbundene Erfolg kann kurzfristiger Art sein. Und er kann einseitig auf finanziell rechenbare Gewinne ausgerichtet werden. Dieses kurzfristige Gewinnstreben war es, das die Kritiker variabler Vergütungssysteme auf den Plan rief. Leistung kann jedoch auch ganz anders definiert werden, zum Beispiel durch Key Performance Indicators, die in einer Balanced Scorecard definiert sind und nicht nur Gewinnkriterien berücksichtigen. Der Erfolg kann dennoch gemessen und im Rahmen eines variablen Vergütungssystems honoriert werden. Dabei können auch Kriterien nachhaltigen Wirtschaftens Eingang finden.

In diesem Beitrag wird ausgehend von der aktuellen Diskussion um Boni auf die Motive einer variablen Vergütung eingegangen und die Grundlogik eines Vergütungssystems sowie die Einbindung der variablen Vergütung darin aufgezeigt. Anhand von Praxisbeispielen erfahren Sie die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten einer variablen Vergütung, mit der sinnvolle Ziele realisiert werden können:

• strategische und individuelle Leistungssteuerung,

• nachhaltiges Wirtschaften,

• Verbesserung der Planungsgenauigkeit,

• Verbesserung der Managementkompetenz.

Der Auslöser für eine der größten Finanzkrisen: ein Gesellschaftsspiel

»Meiern, auch als Mäxchen oder Meier bekannt, ist eines der bekanntesten Würfelspiele in geselligen Runden. Gespielt wird mit zwei Würfeln und einem Würfelbecher mit Untersetzer. Gewürfelt wird reihum. Der Würfelnde darf den ersten Wurf verdeckt ansehen. Anschließend wird der Untersetzer mit den vom Würfelbecher verdeckten Würfeln an den nächsten Spieler weitergegeben, wobei die gewürfelten Punkte angesagt werden müssen. Sofern der Spieler die Runde nicht begonnen hat, muss seine Ansage die vorher verkündete Punktzahl übertreffen. Die angesagte Punktzahl kann wahr sein oder gelogen.

Der nächste Spieler hat folgende zwei Möglichkeiten:

• Er würfelt selbst wie oben beschrieben und muss eine höhere Punktzahl ansagen.

• Er kann die Ansage bezweifeln und schaut die Würfel an.

Deckt ein Spieler auf, so bekommt entweder der enttarnte Lügner oder der zu Unrecht Zweifelnde einen Minuspunkt. Daraufhin beginnt der aufdeckende Spieler die nächste Runde.« Auszug aus Wikipedia

Die Parallelen dieses Gesellschaftsspiels zur Finanzkrise sind offensichtlich. Lediglich die als neutral eingestuften Ratingagenturen, welche die Glaubwürdigkeit der weitergereichten Würfelkombination Pardon des Kreditpakets, attestierten, fehlen im Spiel. Insoweit liegt beim Meiern die Verantwortung beim Spieler. Im realen System dagegen kann der Entscheider einen Teil seiner Verantwortung abschieben und seine Entscheidung mit einem überzeugenden »Triple A« für die höchste Bonität begründen. Er hat ja nur im gutmütigen Glauben gehandelt. Ein Systemfehler? Im Spiel bekommt der enttarnte Lügner oder der zu Unrecht Zweifelnde einen Malus. Wir haben im realen System jedoch immer noch eine Bonus- und keine Malus-Diskussion. Wieso eigentlich? Fest steht doch: Nichts hat der variablen Vergütung als strategisches Vergütungskonzept in den letzten Jahren mehr geschadet als die unglückselige Diskussion um die Boni der Bankmanager. [1]

Was der Gesetzgeber als Lehre aus der Finanzmisere zog

Bedauerlicherweise konzentrieren sich die Lösungsversuche zur Finanzmisere bisher weniger auf das Spiel mit den Finanzprodukten als auf die Vorstandsvergütungen der Banker. Die Große Koalition legte dazu am 17.3.2009 einen Gesetzentwurf zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung vor, der im Kern folgende Regelungen enthält:

• Die Vergütung des Vorstands einer Aktiengesellschaft muss künftig auch in einem angemessenen Verhältnis zu den Leistungen des Vorstands und der branchen- oder landes- üblichen Vergütung stehen. Es soll aber auch auf die Vergleichbarkeit im Unternehmen geschaut werden. Die Bezüge sollen zudem langfristige Verhaltensanreize zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung setzen. Es wird klargestellt, dass diese Vorgaben auch für anreizorientierte Vergütungszusagen sog. »Boni«, wie zum Beispiel Aktienbezugsrechte gelten.

• Aktienoptionen können künftig frühestens vier Jahre nach Einräumung der Option ausgeübt werden. Damit wird dem begünstigten Manager ein stärkerer Anreiz zu nachhaltigem Handeln zum Wohl des Unternehmens gegeben.

• Die Möglichkeit des Aufsichtsrats, die Vergütung bei einer Verschlechterung der Lage des Unternehmens nachträglich zu reduzieren, soll erweitert werden. Es bedarf hierfür einer ausdrücklichen gesetzlichen Regelung, weil in bestehende Verträge eingegriffen wird. Eine solche Verschlechterung liegt zum Beispiel vor, wenn die Gesellschaft Entlassungen vornehmen muss und keine Gewinne mehr ausschütten kann. Eine Insolvenz ist dafür nicht erforderlich.

• Die Entscheidung über die Vergütung eines Vorstandsmitglieds soll künftig vom Plenum des Aufsichtsrates getroffen werden und darf anders als bislang nicht mehr an einen Ausschuss delegiert werden. Damit wird die Festsetzung der Vergütung transparenter.

• Die Haftung des Aufsichtsrates wird verschärft. Setzt der Aufsichtsrat eine unangemessene Vergütung fest, macht er sich gegenüber der Gesellschaft schadensersatzpflichtig. Damit wird klargestellt, dass die angemessene Vergütungsfestsetzung zu den wichtigsten Aufgaben des Aufsichtsrats gehört und er für Pflichtverstöße persönlich haftet.

• Die Unternehmen werden künftig zu einer weitergehenden Offenlegung von Vergütungen und Versorgungsleistungen an Vorstandsmitglieder im Falle der vorzeitigen oder regulären Beendigung der Vorstandstätigkeit verpflichtet. Damit erhalten die Anteilsinhaber einen besseren Einblick in den Umfang der mit dem Führungspersonal getroffenen Vereinbarungen.

• Schließlich können ehemalige Vorstandsmitglieder für eine »Cooling-off«-Periode von drei Jahren nach ihrem Ausscheiden aus dem Vorstand nicht Mitglied eines Prüfungsausschusses werden damit sollen Interessenkonflikte vermieden werden. [2]

Dieser Gesetzentwurf richtet sich also zunächst nur auf die Vorstandsbezüge und in diesem Zusammenhang auf die Pflichten des Aufsichtsrates und nicht generell auf die Managementvergütung. Da aber nicht nur eine angemessene branchen- und landesübliche Vergütung zu realisieren ist, sondern auch auf eine Vergleichbarkeit im Unternehmen geschaut werden soll, sind die in diesem Gesetzentwurf verfolgten Ziele grundsätzlich auch für die Managementvergütung unterhalb der Vorstandsebene relevant.

In der folgenden Betrachtung soll auf das Vergütungsinstrument variable Vergütung auf Basis von Zielen fokussiert werden. Dieses zählt nach allgemeinem Verständnis eher als »Short Term Incentive«, während bei Aktienoptionen auch bisher schon längerfristige Ausübungssperren beachtet werden mussten. Sie zählen daher zu den »Long Term Incentives« LTI und sollen hier nicht weiter betrachtet werden. Dieser Ausschluss ist auch insoweit zu vertreten, weil meist nur das Top-Management in den Genuss von LTIs kommt, während die große Zahl der Manager vor allem durch variable Vergütungssysteme honoriert wird. Im Folgenden soll der Frage nachgegangen werden, inwieweit die Diskussion um Bonuszahlungen die variablen Vergütungssysteme auf Basis von Zielen in Frage stellt bzw. welche Konsequenzen bei der Gestaltung von variablen Vergütungssystemen zu berücksichtigen sind.

Zum besseren Verständnis sei hier die Grundlogik von Vergütungssystemen veranschaulicht siehe Abb. 1:

• Über Stellenbewertungen, die sich allein auf Funktionen/Aufgaben beziehen, werden die Gehaltsbandbreiten von Festgehältern definiert.

• Die Position der Stelleninhaber innerhalb der definierten Gehaltsbandbreiten erfolgt zum Beispiel durch eine Management-Kompetenzbewertung oder durch die Bewertung des Leistungsverhaltens.

• Durch die Bewertung der Zielerreichung, bezogen auf die Arbeitsergebnisse, kommt zum Festgehalt ein variabler Anteil hinzu.

Ausgehend vom oben beschriebenen Gesetzentwurf lassen sich für variable Vergütungssysteme folgende Ziele ableiten: