Ein Energieversorger will eine neue Personalorganisation einführen - weg von der klassischen Personalreferenten-Struktur hin zu einem Personalmanagement, in dessen Fokus HR Business Manager stehen. Der Beitrag berichtet über Anforderungen, Ablauf und Ergebnisse bei der Einführung dieses HR-Modells.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• was das Personalorganisationsmodell des HR Business Managers kennzeichnet,
• wie ein entsprechendes Einführungsprojekt durchgeführt wurde,
• was die zentralen Schwierigkeiten und Kernerfolge des Veränderungsprozesses waren.

Das Projektziel

Ein Konzern in der Energieversorgungsbranche hat die Einführung einer Personalorganisation beschlossen, deren Grundidee mit dem Modell eines HR Business Managers gleichzusetzen ist. Kennzeichnend für diesen personalorganisatorischen Ansatz ist der Leitgedanke, dass der Personalbereich nicht nur gemessen am Formalstatus, sondern auch inhaltlich unternehmerischer Partner sein soll. Er soll auf Augenhöhe mit den unternehmerischen Kernfunktionen agieren und Mehrwert schaffen. Er soll die Brücke bauen zwischen effizienten Verwaltungsabläufen, hochwertigen Dienstleistungsprozessen und effektiven Steuerungsfunktionen. Und natürlich soll dies alles auf kostengünstiger und konkurrenzfähiger Basis gegenüber externen Dienstleistern erfolgen.

In diesem Zusammenhang hat die Managementberatung Jacobi consulting GmbH die Einführung dieser Prozesse und Strukturen in dem Tochterunternehmen des Konzerns als Berater begleitet und das Veränderungsmanagement organisiert. Zielsetzung war dabei nicht nur, die organisatorische Funktionsfähigkeit herzustellen, sondern den Prozess selbst akzeptanzfördernd zu begleiten und die Grundlagen dafür zu schaffen, dass personalwirtschaftlicher Mehrwert entstehen kann.

Die Branche

Die Unternehmen in der Energiewirtschaft sahen lange Zeit keine Notwendigkeit, innovationsfreudige Organisationsprozesse zuzulassen geschweige denn zu fördern. Hierarchieorientierte und stark arbeitsteilige, auf Einzelressorts zugeschnittene Strukturen dominierten und ließen nicht viel Raum für Flexibilität und Kreativität. Wenn die Marktmechanismen schwach und statisch sind, entsprechen dem auch die inneren Veränderungsmechanismen in solchen Unternehmensstrukturen dominieren die Bewahrer, das ist nicht nur in der Energiewirtschaft so.

Hinzu kommen die besonderen Eigentümerstrukturen, die nach wie vor aus der Vergangenheit heraus stark kommunalpolitisch geprägt sind und selbst noch in die großen Konzerne hineinwirken. Ob die Erodierung dieser Einflüsse gesamtwirtschaftlich von Vorteil ist, steht auf einem anderen Blatt. Aber ganz sicherlich förderten diese Interessenstrukturen in der Vergangenheit nicht die organisatorische Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit.

Genau das ist aber zunehmend gefragt. Die Märkte sind für die gewerblichen Kunden schon lange geöffnet worden, mittlerweile hinterlässt aber auch der Wettbewerb bei den Privatkunden deutliche Spuren. Durch die Regulierung der Strom- und Gasnetze hat sich der Kostendruck auf die Unternehmen erheblich verstärkt, die 2009 begonnene Phase der Anreizregulierung birgt noch einmal eine neue Qualität. Die technische Seite der Energieversorgungsunternehmen EVU, früher eindeutig dominant und strukturbestimmend, ist mittlerweile allen Diskussionen um den technologisch richtigen Energieerzeugungsweg zum Trotz unternehmerisch weit in den Hintergrund gerückt.

Der Einfluss von Marktveränderungen

Vor diesem Hintergrund sich enorm verändernder unternehmerischer Rahmenbedingungen finden mittlerweile in den meisten EVU umfassende organisatorische Anpassungsprozesse statt. Allen grundsätzlich gemeinsam ist die unbundlingkonforme Trennung von Vertrieb und Netz, also die Schaffung eines diskriminierungsfreien Netzzugangs für Dritte, wie es die energiewirtschaftliche Rahmengesetzgebung für ganz Europa vorsieht. Dies allein führt schon zu stark veränderten Unternehmensstrukturen, lässt aber doch noch einiges an Gestaltungsspielraum zu. Neben dem automatisch entstehenden Effizienzdruck auf Vertrieb und Netz erwächst auch in den verbleibenden Querschnittsfunktionen Finanzen und Controlling, Personal, Infrastruktur etc. Veränderungszwang.

Vor diesem Hintergrund bilden sich in größeren EVU beziehungsweise im Rahmen von Kooperationen größerer Stadtwerke zunehmend so genannte Shared Service Center heraus, die der Bündelung und Zentralisierung standardisierter Querschnittsfunktionen zum Beispiel Einkauf, IT, Personal dienen und damit Qualitäts- und Effizienzgewinne bei den betrieblichen Dienstleistungen sichern sollen. Dies geschieht teilweise über Auslagerungen, aber auch über interne Bündelungen. So oder so werden auf diesem Wege neue Schnittstellen geschaffen, andere Führungsorganisationen notwendig und veränderte Steuerungsmechanismen erforderlich.

Ein einheitlicher Umgang mit den Veränderungsnotwendigkeiten ist unterhalb der Grundstrukturen nicht erkennbar. Geschwindigkeit und Konsequenz der Anpassungsprozesse variieren ebenso stark wie die organisatorische Ausgestaltung insbesondere der Dienstleistungs- und Steuerungsprozesse. Der zukünftig noch weiter zunehmende Marktdruck beginnt erst langsam, in den inneren Veränderungsstrukturen anzukommen.

Das HR-Modell und die Projektanforderungen

Unser Projekt bewegt sich in einem Konzern, der sich im Rahmen umfassender Reorganisationen seiner Regionalversorgungsunternehmen auch die Professionalisierung und Effizienzsteigerung des Personalmanagements auf die Fahnen geschrieben hat. Die zentrale Energieholding hat das eingangs skizzierte HR-Modell beschlossen. In seinen Grundzügen ist es folgendermaßen beschreibbar:

• Die standardisierten Prozesse, die im Rahmen einer Mengenbündelung Effizienzvorteile versprechen, werden unternehmensübergreifend zusammengefasst. Im Kern umfasst dies die Personalabrechnung einschließlich der Beratungs- und Betreuungsfunktion für alle Mitarbeiter.

• Die neu entstehende Dienstleistungseinheit bietet um diesen Kern herum weitere Leistungen an, die dorthin ausgegliedert werden können, zum Beispiel standardisierte Personalsuchprozesse.

• In den Regionalunternehmen verbleiben die personalwirtschaftlichen Kernfunktionen, von denen man sich einen Mehrwert verspricht. Im Wesentlichen sind dies die Personalentwicklungsaufgaben, die wiederum in einem Kompetenzcenter zusammengefasst werden, und die Dienstleistungs- und Steuerungsfunktionen.

• In den unternehmerischen Prozess eingebracht werden diese Kernkompetenzen durch die HR Business Manager, in diesem Unternehmen Personalmanager genannt. Sie beraten die Führungskräfte in allen HR-Fragen, die im Zusammenhang mit deren Kerngeschäft auftreten. Geplant sind zunächst fünf Personalmanager für etwa 120 Führungskräfte. Rekrutiert werden sie durch eine Ausschreibung im Gesamtkonzern.

Der Konzern kommt aus einer klassischen Personalreferenten-Organisation, die sich nun dem Modell eines HR Business Managers organisatorisch und personell anpassen muss. Der Kernunterschied liegt darin, dass bisher die Personalreferenten einen definierten Mitarbeiterkreis komplett in allen Personalfragen betreut haben. Diese Mitarbeiterbetreuung entfällt nun, da der Dienstleister diesen Aufgabenbereich übernimmt. Für die Personalmanager sind nur noch die Führungskräfte die Kunden. Alle verbleibenden Kompetenzen werden gebündelt, um die Führungskräfte qualifiziert zu beraten und bei den personalwirtschaftlichen Problemlösungen zu unterstützen.

Damit verändern sich diverse Aufgabeninhalte und -zuordnungen, Aufbaustrukturen und Prozesse nicht nur innerhalb des Personalbereiches. Auch die Führungskräfte bekommen ihre ohnehin bestehende Personalverantwortung jetzt konsequent zugewiesen. Aber das alles ist nicht das Kernproblem.

Viel herausfordernder als die organisatorische Prozessanpassung ist die Veränderung der Einstellung primär bei den Personal-Mitarbeitern. Hierbei ist von fundamentaler Bedeutung, innere Akzeptanz für die neuen Prämissen zu schaffen, auf denen solche HR-Modelle basieren, also für:

• messbare Beratungsqualität,

• konsequente Dienstleistungsorientierung innerhalb und außerhalb des Personalbereichs,

• Flexibilität in der Anpassung an Kundenerfordernisse und

• Kreativität in der Lösung von Problemen, die man bisher nicht als eigene wahrgenommen hat.

Hier wird ein langer Weg begonnen, dessen Scheitern das Ende der internen personalwirtschaftlichen Funktionen bedeuten würde entweder der angestrebte interne, unternehmerische Mehrwert wird erzielt und von den unternehmerischen Kernfunktionen Technik und Vertrieb anerkannt, oder die verbliebenen Personalfunktionen sind dann eben auch auslagerbar. Innere Akzeptanz bedeutet in diesem Sinne Hinwendung zu konsequenter Kunden- und Dienstleistungs-orientierung.

Der Projektablauf

Zunächst wurde im Rahmen eines Workshops für den gesamten Personalbereich die Grundlage für das weitere Vorgehen gelegt. Das organisatorische Grundmodell wurde von der Managementberatung vorgestellt; sowohl in seinen Konzern-Rahmenbedingungen wie auch in der daraus resultierenden Notwendigkeit, die eigenen Erfahrungen und Sichtweisen innerhalb des Personalbereichs kritisch zu reflektieren und zu überdenken. Aus den Diskussionen heraus entstand der im Folgenden gewählte Weg, interne Arbeitsgruppen zu den Kernprozessen zu bilden, sie extern moderieren zu lassen und gemeinsam Soll-Strukturen zu entwickeln.