Der Mittelstand bildet ohne Zweifel das Rückgrat der deutschen Wirtschaft und erzielt durch seine Innovationsfähigkeit Spitzenleistungen. Unter welchen Voraussetzungen mittelständische Unternehmen auch ein innovatives Personalmanagement realisieren können, beschreibt dieser Beitrag.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche Erfolgsfaktoren den Mittelstand in Deutschland auszeichnen,
• wie diese Faktoren die Umsetzung von innovativem Personalmanagement bestimmen,
• wie der Personalbereich der TRUMPF Gruppe diese Erfolgsfaktoren konzeptionell umsetzt.

Die Bedeutung des Mittelstandes

Der Mittelstand in Deutschland hat sich längst aus seinem wirtschaftlichen Schattendasein befreit: Unzählige Konferenzen und Veröffentlichungen beschäftigen sich mit seinen Merkmalen und garantieren ihm Aufmerksamkeit in den Medien. Er hat sein verstaubtes Image abgestreift und wird aufgrund seiner wirtschaftlichen Bedeutung und seiner Innovationskraft als Champion wahrgenommen, stellt er doch »das Rückgrat von Wirtschaft und Gesellschaft« [1] dar.

Das wirtschaftliche Gewicht des Mittelstandes belegen die folgenden Zahlen und Daten: [2]

• Insgesamt beschäftigt der Mittelstand in Deutschland rund 75 Prozent aller Arbeitnehmer.

• Circa 85 Prozent aller Auszubildenden haben ihre Lehrstelle in einem mittelständischen Unternehmen gefunden.

• Rund 98 Prozent aller Betriebe in Deutschland zählen zu der Kategorie »Mittelstand«.

• Die Zahl der Arbeitsplätze im Mittelstand steigt: »Die mittelständischen Unternehmen ... schufen zuletzt mehr Arbeitsplätze, als die Konzerne abbauten.«[3]

Der Mittelstand als Champion

Als Champion wird jemand bezeichnet, der sich im Wettkampf im Rahmen einer Sportart meisterhaft bewiesen hat. Schon allein aufgrund seiner wirtschaftlichen Bedeutung in Deutschland muss der deutsche Mittelstand als ein Champion bezeichnet werden.

Hermann Simon hat zudem bereits 1996 den Begriff des Hidden Champions für den deutschen Mittelstand geprägt. Er weist nach, dass der deutsche Exporterfolg nicht auf Großunternehmen beruht, sondern auf mittelständischen Unternehmen, die in ihrer jeweiligen Nische Marktführer sind: »Im Mittelstand gibt es zahlreiche Firmen, die auf ihren jeweiligen Märkten Welt- oder Europamarktführer sind.«[4] Das bedeutet, dass der Markterfolg des erfolgreichen Mittelstandes und die sich daraus ergebenden Wachstumsraten diese Unternehmen zu Champions machen.

Quantitativ zeichnen sie sich dabei hauptsächlich durch folgende Merkmale aus angelehnt an [4], S. 29:

• 1. Spitzenpositionierung: Nr. 1, 2 oder 3 auf dem Weltmarkt oder Nr. 1 in Europa.

• 2. Umsatz in der Regel < 3 Milliarden Euro.

• 3. Geringer Bekanntheitsgrad in der Öffentlichkeit.

• 4. Durchschnittliche Mitarbeiteranzahl: 2000.

Dieses Verständnis vom erfolgreichen Mittelstand ist aufgrund von typischen qualitativen Merkmalen siehe weiter unten auch in quantitativer Hinsicht dehnbar. Es gibt erfolgreiche Mittelständler, die dieser Definition entwachsen sind, zum Beispiel weil sie mehr Umsatz erzielen oder durch ihr starkes Wachstum mehr Mitarbeiter beschäftigen. Trotzdem zählen sie zu den Hidden Champions, da sie dem Mittelstand eigene, typische Eigenschaften, wie zum Beispiel spezielle Strategien oder Führungsstile, beibehalten haben [5]. Für den deutschsprachigen Raum hat Simon rund 1.300 Hidden Champions identifiziert.[6]

Dazu kommt die Innovationsfähigkeit des Mittelstandes: Der Mittelstand zeichnet sich im Vergleich zu Großunternehmen durch seine Innovationskraft und -fähigkeit aus.

Der Mittelstand als Innovationschampion

Nach Josef A. Schumpeter ist Innovation »the process of finding economic applications for inventions«[7]. Für Unternehmen ist Innovation die Umsetzung einer Idee in Markterfolg.

Statistiken belegen die Innovationskraft des Mittelstands [8]:

• Erfolgreiche Mittelständler melden rund fünfmal so viele Patente an wie Großunternehmen.

• Dies resultiert aus ihrer hohen Forschungsintensität: Sie ist doppelt so hoch wie der deutsche Durchschnitt.

• Dadurch ist es ihnen möglich, durchschnittlich 80 Prozent ihres Umsatzes mit Produkten zu erzielen, die jünger als fünf Jahre sind.

Diese Statistiken basieren vor allem auf Produktinnovationen. Gegenstand von Innovationen können jedoch auch Prozesse und Dienstleistungen sein. Beide lassen sich eher im qualitativen Bereich ansiedeln.

Das Erfolgsgeheimnis der Innovationschampions

Die Fähigkeit, bei Produkten, Prozessen und Dienstleistungen innovativ zu sein und Erfindungen erfolgreich am Markt zu platzieren, ist in der Organisation per se verwurzelt: Der Erfolg der Innovationschampions basiert im Wesentlichen auf drei qualitativen Kriterien, die in einem wechselseitigen Bedingungsverhältnis zueinander stehen:

• Kultur,

• Struktur,

• Prozesse.

Kultur

Die Mittelstandskultur zeichnet sich vor allem durch die drei Merkmale Kontinuität, Nachhaltigkeit und Identität von Eigentümern und Geschäftsleitung aus.

Der erfolgreiche Mittelstand zeigt Kontinuität hinsichtlich seiner gewählten Märkte und damit auch hinsichtlich seiner Produkte: »Die Treue zum jeweiligen Markt und Kompetenzgebiet ist normalerweise sehr ausgeprägt.«[9] Dies zeigt sich beispielsweise in langjährigen Kunden- und Lieferantenbeziehungen. Diese Kontinuität hilft bei der Gestaltung von Innovationsprozessen: Zum einen bekommen die Unternehmen Impulse durch den Markt. Dadurch können sie Ideen weiterverfolgen, die erfolgversprechend sind. Zum anderen kann intern gezielt Produktkompetenz aufgebaut werden.

Das Merkmal Nachhaltigkeit lässt sich insbesondere in zwei Instanzen beobachten. Erstens: Nachhaltige, oft über Generationen hinweg geltende Zielformulierungen. Alfred T. Ritter formuliert dies, stellvertretend für viele erfolgreiche Mittelständler, folgendermaßen: »Wir denken nicht in Jahren sondern in Generationen.«[10]

Zweitens: Strategische Wettbewerbsvorteile resultieren vor allem in der Nicht-Imitierbarkeit durch Konkurrenten. Dadurch sind sie dauerhaft angelegt. Während es für einen Marktkonkurrenten relativ einfach ist, ein Produkt nachzuahmen, ist es relativ schwer, Produktions- und Organisationsprozesse nachzuahmen. Wettbewerbsvorteile, die in den Kompetenzen und in den Wertesystemen der Mitarbeiter verankert sind, lassen sich meist gar nicht nachahmen.

Wichtige Wettbewerbsvorteile, die sich dadurch ergeben, liegen beispielsweise in der Produktqualität, in der Beratung und im Service und in der Kundennähe.[11]

Aus der langfristigen Zielverfolgung und der Einstellung, dass langfristige und nachhaltige Wettbewerbsvorteile aus der Belegschaft kommen, kann abgeleitet werden, dass kurzfristige Nachteile zugunsten langfristiger und nachhaltiger Erfolge in Kauf genommen werden.

Statistisch gesehen ist der Mittelstand überwiegend inhabergeführt. Im Mittelstand übernehmen in der Regel die Eigentümer gleichzeitig die Rolle der Geschäftsleitung.[12]

Die Identität von Eigentümern und Geschäftsleitung schafft einen familiären und wertegeprägten Anschluss. Diese Einheit lebt den Mitarbeitern Motivation, Begeisterung, Vertrauen und Identifikation mit dem Unternehmen vor.

Wichtig wird dieser Gedanke vor allem dann, wenn man sich vor Augen führt, wie Innovationen entstehen. Die Innovationsforschung hat gezeigt, dass 70 bis 80 Prozent aller neuen Ideen bereits in den Köpfen der Mitarbeiter existieren. Das Zusammenbringen der richtigen Mitarbeiter die über ihre Ideen sprechen und sich austauschen wollen ist damit entscheidend für die Innovationskraft eines Systems.

Die Innovationskultur eines Unternehmens wird somit ganz stark von den operativ Verantwortlichen, Geschäftsführung und Führungskräften bestimmt und gesteuert.

Struktur

Das Merkmal Struktur zeichnet sich hauptsächlich durch Dezentralisierung, Ein-Technologie-Ansatz und einheitliches Werteverständnis aus.

Die formale Struktur des Mittelstandes ist geprägt von Dezentralisierung und damit überwiegend von einem dezentralen Organisationsaufbau. Dies führt zu flachen Hierarchien und kleinen Organisationseinheiten.

Hinsichtlich der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens bietet die Dezentralisierung vor allem zwei Vorteile: Erstens bleibt die organisatorische Komplexität überschaubar die Mitarbeiter kennen sich untereinander und wissen, welcher Ansprechpartner für welches Problem der richtige ist. Zweitens bleiben Kundennähe und Kundenbedürfnisse selbst bei Unternehmenswachstum erhalten.

Mittelständische Unternehmen spezialisieren sich meistens auf einen Markt oder auf eine Technologie: »Die meisten der untersuchten Unternehmen deutsche Weltmarktführer scheinen sämtliche Ratschläge der Managementgurus der vergangenen Jahrzehnte ignoriert zu haben. Sie haben nicht diversifiziert, als dies als unumstößliche Weisheit galt, um Marktschwankungen besser auffangen zu können. Im Gegenteil: Sie definieren oft schon seit Jahrzehnten ihren Markt sehr präzise und eng.«[13]