Beim Thema Ideenmanagement beziehungsweise Mitarbeiter-Vorschlagswesen scheiden sich die Geister. Es gibt sowohl leidenschaftliche Befürworter als auch entschiedene Gegner dieses Systems. Man muss die Psychologie hinter diesem Thema erhellen, um die Handlungsmotive der Führungskräfte zu verstehen.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche Instrumente die erfolgreichsten Firmen im Ideenmanagement in Deutschland nutzen,
• wie Sie einen hohen Anteil der Personalkosten durch Mitarbeiterideen kompensieren,
• wie Sie vom Ideenmanagement zum Mitarbeiter-Innovationsmanagement gelangen.

Einflüsse der Rezession

In den meisten Firmen tagt das Management, um die Auswirkungen der Rezession auf das eigene Unternehmen abzuschätzen. Auf eine kurze Formel gebracht lautet das Ergebnis in den meisten Fällen: Kosten runter, Umsätze rauf beziehungsweise neue Umsatzpotenziale erschließen. Nur wie? Jetzt sind gute Ideen gefragt. Man erkennt schnell, dass nun alle verfügbaren Kräfte im Unternehmen gefordert sind, vom Geschäftsführer über das Management bis hin zu den Mitarbeitern an der Basis.

Ideenwettbewerbe haben Hochkonjunktur

Viele Unternehmen führen aktuell Ideenwettbewerbe durch. Alle Mitarbeiter sind dazu aufgerufen, darüber nachzudenken, wie man Kosten sparen, neue Umsätze generieren, Arbeitsprozesse und den Mitteleinsatz optimieren kann. Plakate werden gedruckt, Flyer verteilt, Geld- und Sachprämien ausgelobt, um den Mitarbeiter und seine Ideen zu gewinnen.

Natürlich sind diese Ideenwettbewerbe wichtig. Aber sie greifen zu kurz, wenn man sie jetzt nur als kurzfristiges Instrument für den schnellen Erfolg nutzt.

Das Kernproblem im Ideenmanagement

Eigentlich ist es doch merkwürdig! In schlechten Zeiten besinnt sich das Management wieder auf das Instrument der Mitarbeitereinbeziehung, zumindest in Sachen Ideenwettbewerbe. Dabei steht dieser Trend doch entgegengesetzt zur Führungspraxis. In der Regel führt das untere und mittlere Management in den deutschen Firmen nach dem Motto: »Die Mitarbeiter sollen nicht denken, sondern arbeiten.« Vielfach sind nicht diejenigen, die gut führen können, zu Vorgesetzten ernannt worden, sondern die besten Fachleute, die den Anspruch an sich haben, nicht nur fachlich die Nummer Eins zu sein, sondern auch alle Abläufe unter Kontrolle zu haben. Wenn dann ein »kleiner« Mitarbeiter kommt und mir sagt, dass da Arbeitsprozesse nicht richtig laufen und er Ideen hat, wie man es besser machen kann, muss man sich als Chef doch auf den Schlips getreten fühlen, oder?

Füchterlich, wenn dann in übergeordneten Hierarchieebenen sichtbar wird, dass Mitarbeiter aus meinem Bereich mit ihren guten Ideen die Prozesse optimieren, für deren optimales Funktionieren ich doch verantwortlich bin. Mitarbeiter, die sozusagen Fehler aufdecken und aufzeigen, wo vielleicht jahrelang Geld aus dem Fenster geworfen wurde! Als Vorgesetzter bin ich hier doch gezwungen, diesem Treiben Einhalt zu gebieten. Am besten funktioniert das, wenn ich eingereichte Ideen erst gar nicht bearbeite oder zumindest deren Bearbeitung so lang wie möglich hinauszögere. Denn nichts ist für Ideengeber demotivierender, als nichts mehr von dem Verbesserungsvorschlag zu hören oder immer wieder vertröstet zu werden.

Das Argument der Vorgesetzten, keine Zeit für das Ideenmanagement zu haben, ist sehr stark verbreitet. Bildlich gesprochen haben sie keine Zeit, die Säge zu schärfen, weil sie doch sägen müssen. In der Tat kostet es natürlich Zeit, sich mit den Ideen der Mitarbeiter auseinanderzusetzen, gute Eigeninitiativen entlasten die Chefs jedoch schon bald, weil durch die Qualität der Prozesse weniger Fehler entstehen und weniger Reklamationen zu bearbeiten sind.

Auch abfällige Bemerkungen in Gutachten über die Ideen sind wirksame Motivationskiller.

Es ist immer wieder zu beobachten, dass gute Mitarbeiterideen aus genannten Gründen mit fadenscheinigen Argumenten zunächst abgelehnt werden, um sie im Anschluss in etwas abgewandelter Form doch noch umzusetzen aber nicht als Mitarbeiteridee, sondern als Idee des Chefs. Auch sehr »motivierend«!

Letztlich muss ich als Vorgesetzter dem Ideengeber im persönlichen Dialog nur meine ablehnende Haltung gegenüber seinen Ideen und Verbesserungsvorschlägen spüren lassen. Wenn der Mitarbeiter ein- oder mehrmalig erfahren musste, dass der Vorgesetzte sich nicht für die eigenen Ideen interessiert, bleibt ihm keine andere Wahl, als Dienst nach Vorschrift zu leisten ein extrem weitverbreiteter Arbeitsstil in deutschen Firmen. Sieben von zehn Vorgesetzten im unteren Management Vorarbeiter, Gruppenleiter, etc. reagieren ablehnend auf Mitarbeiterideen, im mittleren Management ist es nicht sehr viel besser. Es gehört nicht viel Fantasie dazu, um zu erkennen, dass dieser Zustand ausreicht, um das Ideenmanagement in den Unternehmen weitgehend zu ersticken. Nicht auszudenken, welches Potenzial hier verschwendet wird. Nicht nur die tägliche Praxis, sondern auch Mitarbeiterbefragungen sprechen hier eine deutliche Sprache.

Bewusstseinsänderung als Lösung des Kernproblems

Die Lösung dieses Kernproblems ist gar nicht so schwer, wie man vielleicht denken mag.

Die beschriebene Wahrnehmung, dass Vorgesetzte Mitarbeiterideen als begangene Fehler der Vergangenheit ansehen, bedarf einer Umkehrung. Verbesserungsvorschläge sollten nicht als Fehler von gestern, sondern als Chancen von morgen betrachtet werden.

In einer Arbeitswelt, in der sich die Märkte fundamental verändern, kann eine schnelle und zielgerichtete Anpassung der Unternehmensprozesse an neue Erfordernisse und veränderte Kundenbedürfnisse nur durch eine systematische Nutzung des Wissens und Könnens aller Mitarbeiter gelingen. Die Führungskraft muss sich mit dem Gedanken vertraut machen, dass sie nicht alle Abläufe selbst im Griff haben kann und auf den entsprechenden Input der Mitarbeiter angewiesen ist, um das Schiff durch unruhiges Gewässer steuern zu können.

Entscheidend ist, dass dieser Zusammenhang so auch von der Unternehmensführung gesehen und auch entsprechend kommuniziert wird. So werden von den Mitarbeitern aufgezeigte Verbesserungspotenziale zu einer willkommenen Normalität.

Auf diese Weise kehrt sich die ursprüngliche Perspektive um: Fähige Führungskräfte sind diejenigen, die für die Ideen ihrer Mitarbeiter offen sind, die ihre Mitarbeiter so fördern und motivieren, dass sie ihr Wissen und Können zum Wohle des Unternehmens zur Verfügung stellen. Das kann doch nur im Sinne der Unternehmensleitung sein!

Mitarbeiter an der Schnittstelle zum internen und externen Kunden

Aber was ist überhaupt damit gemeint, wenn man von den Mitarbeitern an der Basis spricht? Basis steht für Fundament. Also circa 90 Prozent der Firmenbelegschaft ohne Führungsfunktion, diejenigen, die dafür sorgen, dass die Vorstellungen des Managements überhaupt zur Verwirklichung gelangen. Diese Mitarbeiter stehen an der Schnittstelle zum internen beziehungsweise externen Kunden quasi an der »Front« und sind somit befähigt, Fehler, Probleme und Ärgernisse zu erkennen sowie Lösungsideen zu entwickeln. Diese Verbesserungsvorschläge sind meist praxisnäher, als Führungskräfte sie aufgrund ihrer übergreifenderen Aufgabenstruktur hervorbringen können.

Es ist schon sprichwörtlich, dass die meisten Probleme, mit denen sich die Mitarbeiter täglich herumschlagen, gar nicht bis zur Geschäftsführung dringen.

Die übergreifenden Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement

Der Management-Dienstleister IDL-Ideenmanagement-Dienstleistungen hat in den Jahren 2005 - 2007 durch eine Studie nachgewiesen, dass die erfolgreichsten Firmen im Ideenmanagement in Deutschland annähernd gleiche übergreifende Instrumente einsetzen. Die übergeordneten Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement wirken unabhängig von der Unternehmensgröße und Branche. Bezeichnenderweise zählen die Firmen, die im Ideenmanagement herausragende Erfolge erzielt haben und dafür ausgezeichnet wurden, in ihren Branchen zu den Marktführern.

Der transparente Führungsstil ist anstrengender, aber erfolgreicher

Ein weiterer Grund, warum Führungskräfte das System »Ideenmanagement« ablehnen, liegt in der Unterschiedlichkeit der Führungsstile. Im System »Nicht denken, sondern arbeiten« reicht ein autoritärer Führungsstil. Kraft der Führungsposition werden Aufträge übertragen und überwacht. Es fehlt darin jedoch menschliche Wärme und die Kommunikation zwischen Chef und Mitarbeiter kommt zu kurz. Oft sind Angst und Druck die Antriebsmechanismen, auf die die Mitarbeiter mit erhöhter Leistung reagieren sollen.