Zeitgemäße Personalplanung verbindet das traditionell eher »menschlich« ausgerichtete Personalwesen mit dem mathematisch-analytischen Controlling. Gerade in diesem Bereich zeigen sich IT-gestützte Entscheidungen immer wieder als besonders effizient.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie der Personalbestand und -bedarf ermittelt und geplant wird,
• welche Kriterien bei der Systemauswahl berücksichtigt werden sollten,
• rechtliche Aspekte der DV-gestützten Personalbedarfsplanung.

Einleitung

Böse Zungen behaupten, dass Planung die zeitliche Vorwegnahme des Chaos sei oder dass professionelle Fondsmanager letztlich keine bessere Rendite erwirtschafteten als die Großmutter von der Straße wobei die Finanzkompetenz von älteren Damen hier nicht ernsthaft bezweifelt werden soll. Dennoch kann bei einer auf die Zukunft ausgerichteten Tätigkeit wie dem Betreiben eines Unternehmens nicht darauf verzichtet werden, sich über die konkrete Ausgestaltung der Geschäftstätigkeit in der Zukunft detaillierte Gedanken zu machen und die für deren Realisierung erforderlichen Schritte einzuleiten oder auf bestimmte Ereignisse zu reagieren. Gemäß einer üblichen Definition bedeutet Planung, den Versuch einer möglichst treffsicheren geistigen Vorwegnahme zukünftiger Ereignisse zum Zweck einer Zielerreichung zu unternehmen. Um nicht auf dem Niveau eines Hellsehers mit seiner Kristallkugel zu verbleiben, bedient man sich dabei bestimmter Techniken, wie zum Beispiel der Erstellung von Trends, Hochrechnungen, Prognosen etc.

Eine wohl kaum gewollte Alternative zum Planungsvorgang wäre die Leitung eines Unternehmens durch kurzsichtige und oft emotional sowie durch Hektik, Zeitdruck und unsystematisches Vorgehen geprägte Ad-hoc-Entscheidungen. Das Ergebnis wäre insbesondere bei ausschließlich reaktiver Verhaltensweise ein zufallsabhängiger Erfolg, quasi ein praktiziertes »management by shit-happens« »schaun wir einmal, was kommt...«, welches wohl nur in einer geringeren Fallzahl zu einem wirtschaftlicheren Ergebnis führt, als ein mehr oder minder sowohl kapazitativ als auch monetär aufwändiger Planungsprozess.

Planung versucht also, Zufälligkeiten und Überraschungen auf ein erträgliches Maß zu reduzieren und zukünftige Ereignisse zu antizipieren.

Die unternehmerischen Planungsprozesse und Entscheidungen sind ohne Berücksichtigung des Faktors »Personal« nicht denkbar. Obgleich der Anteil des Personaleinsatzes im Vergleich zu den anderen Produktionsfaktoren branchenspezifisch unterschiedlich ist, spielen Personalkosten, Mitarbeiterkapazitäten, arbeitsrechtliche Aufgabenstellungen und soziale Gesichtspunkte bei jeder Neu- oder Umorganisation, bei Expansionsplänen oder Diversifikationen sowie bei der Anpassung an Marktgegebenheiten immer eine Rolle.

Dennoch hat die Personalplanung selten den gleichen Stellenwert und die gleiche Selbstverständlichkeit wie die Planung anderer Ressourcen. Insbesondere das klassische Finanzcontrolling übertrifft hinsichtlich der etablierten Instrumente und Verfahren sowie des »Standings« innerhalb der Unternehmung jegliche Art von personalwirtschaftlicher Planung. Eine Analogie dazu findet sich auch in der tradierten Form der Bilanzierung wieder, in der »Steine, Beton und Boden« Anlagevermögen die Basis der Firmenwertbestimmung darstellen und die aktuell und zukünftig vorhandenen Potenziale des Personals völlig unberücksichtigt bleiben. Besonders im Dienstleis-tungsbereich, in dem der primäre und erfolgsbestimmende Produktionsfaktor der Mensch ist, ist dies ein geradezu absurdes Verfahren. Änderungsbestrebungen und frische Ideen sind hier glücklicherweise in Sicht, aber aufgrund der Komplexität der Messung qualitativer Daten erscheint ein produktiver Einsatz nur beschränkt umsetzungsfähig.

Warum also, wenn sie denn so wichtig ist, nimmt die Personalplanung nicht den Stellenwert ein, der ihr gebührt? Dies kann verschiedene Ursachen haben:

• Die für den Planungsprozess im Personalbereich Verantwortlichen sind an den unternehmerischen Entscheidungsprozessen nicht oder nur unzureichend beteiligt und arbeiten daher reaktiv.

• Es wird aufgrund der «menschlichen Komponente« des Produktionsfaktors Arbeit davor gescheut, diesen ebenso unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten zu betrachten, wie andere Produktionsfaktoren. Ein Indiz dafür ist die Wahl des Terminus »Humankapital« zum »Unwort des Jahres 2004«. Kaum ein Personaler bringt für diese Missdeutung der Sprachwissenschaftler Verständnis auf. Da die psychosoziale Bindung der Arbeitnehmer an die Unternehmen abnimmt und sich das Arbeitsverhältnis vermehrt auf die rein vermögensrechtliche Austauschbeziehung reduziert, wird die Betrachtung der Personalressourcen umso wichtiger[1]. Die zunehmende Volatilität und Instabilität des Produktionsfaktors Arbeit erhöht die Notwendigkeit von Planungs- und Controllinginstrumenten.

• Die erforderliche Transparenz wird wegen vorhandenem Herrschaftsdenken zu Gunsten der eigenen Statuserhaltung und zu Lasten des Gesamtzieles künstlich verhindert. Egoismen auf höchster Ebene sind eben keine Seltenheit und müssen als mögliche Ursachen offen angesprochen werden.

• Die für eine Planung erforderlichen Daten liegen nicht oder nur in einer unzureichenden Validität, Konsistenz und/oder Qualität vor.

• Es gibt keine allgemein anzuwendenden Verfahren, die man sich bei anderen Unternehmen abschauen kann oder die der Fachliteratur zu entnehmen sind. Personalplanung wird sich immer als ein komplexer und sehr unternehmensindividueller Vorgang entpuppen. Selbst große Anbieter personalwirtschaftlicher Software bieten keine perfekten Lösungen an.

• Personal wird als Kostenfaktor gesehen, bei dem es einzusparen gilt. Der alternative Ansatz würde lauten: Was können/sollen wir in unseren Wertschöpfungsfaktor investieren? Was sind uns Qualifikation und Motivation wert?

• Die Steuerungs- und Gestaltungsmöglichkeiten werden unterschätzt; das Personal wird als eine konstante, nicht oder schwer manövrierbare Masse gesehen. Hier spielen insbesondere die in Deutschland stark entwickelten Arbeitnehmer-Schutzrechte eine argumentativ gewichtige Rolle. Personalplanung wird dann mangels weitergehender Kreativität oft auf den Kostenfokus reduziert.

Gerade die letztgenannte Tatsache macht es aber erforderlich, dass ein Unternehmen sich sehr rechtzeitig mit den Fragen der Beschaffung, des Einsatzes, der Umsetzung und gegebenenfalls der Freisetzung von Mitarbeitern beschäftigt.

Vielfach wird noch übersehen, dass es seit 1999 in Deutschland auch eine gesetzliche Grundlage gibt, die Unternehmen verpflichtet, Personalplanung zu instrumentalisieren. Mit dem »Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich« KonTraG erfolgte eine Änderung im Aktiengesetz, durch die der Begriff »Personalplanung« offiziell und die Einführung von Risikoüberwachungsinstrumenten zwingend notwendig wurden.

Noch weitergehender ist die Revision der Baseler Eigenkapitalübereinkunft BASEL II, aufgrund welcher operationelle Risiken unter anderem auch Personalrisiken zukünftig mit Eigenkapital zu unterlegen sind.

In diesem Zusammenhang sei angemerkt, dass viele Diskussionen über Personal-Risiken angeregt unter anderem durch die genannte, neuere Gesetzgebung durch eine fundierte Personalplanung obsolet wären. Die aktuelle Gesetzlage verlangt von Unternehmen nicht mehr als ein leider kaum definiertes Mindestmaß an Planung im Personalbereich.

Ein eher »intuitives« Vorgehen im Planungsprozess, der Verzicht auf fundierte Daten und nachvollziehbare Szenarien wird derzeit in der Personalplanung noch eher akzeptiert, als in anderen Bereichen der betrieblichen Planung: Zeigt am Ende der »Pi-mal-Daumen«-Planung der Daumen nach oben, interessiert das Vorgehen bei der Ergebnisermittlung kaum noch. Im Zeichen eines zunehmenden Kostendrucks und der immer kürzer werdenden Planungszyklen wird man unabhängig von der Unternehmensgröße zukünftig aber nicht darauf verzichten können, auch im Personalbereich Planungsprozesse zu instrumentalisieren und mit Werkzeugen der automatisierten Datenverarbeitung zu unterstützen.

Die Ergebnisse eines Personalplanungsprozesses haben nicht nur Auswirkungen auf den Personalbestand und die Personalkosten, sondern auch auf die Personalarbeit selbst. Sie legen fest, in welchen Segmenten das Personalwesen seine Aktivitäten verstärken oder einschränken muss und welche Anforderungsprofile für die Mitarbeiter im Personalbereich gelten. Sie bestimmen somit den Ressourceneinsatz der Personalarbeit. Anders formuliert: Personalarbeit kann sinnvoll und zielorientiert nur dann durchgeführt werden, wenn die Ergebnisse der Personalplanung ermittelt wurden, bekannt sind und akzeptiert werden.

Zeitgemäße Personalplanung findet ihren Platz an einer Schnittstelle zwischen dem traditionell eher »menschlich« ausgerichteten Personalwesen einschließlich seiner arbeitsrechtlichen Gesichtspunkte und dem mathematisch-analytischen Controlling und ist daher aufgefordert, sich unter Verbindung beider Aspekte in den Prozess der Personalplanung einzubringen. Der Einsatz von DV-Systemen ist hierbei auch bei kleineren Unternehmen obligat, wie die nachfolgenden Ausführungen zeigen werden.

Das fachliche Anforderungsprofil an einen »Personalcontroller« übrigens einer Wortschöpfung des deutschsprachigen Raums, für die zunehmend eine Anglisierung als »HR-Controlling« festzustellen ist , besteht also grob gesagt aus 50 Prozent Personal- und 50 Prozent IT-Know-how die soziale Kompetenz und weitere Persönlichkeitsmerkmale sollen hier nicht unter den Tisch fallen, sind aber im genannten Zusammenhang nicht von Bedeutung.