Der demografische Wandel stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Um Fachkräftemangel, Know-how-Verlust und ungenutzten Beschäftigungspotenzialen entgegenzuwirken, hat die DekaBank ihre Personalarbeit strategisch auf die arbeits- und lebenszyklischen Bedürfnisse der Mitarbeiter ausgerichtet.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie sich personalpolitische Maßnahmen an den Lebensphasen der Mitarbeiter orientieren lassen,
• wie man Nachwuchssicherung, Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Erhalt und Ausbau der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter realisiert.

Einleitung

Der derzeit viel beachtete und diskutierte demografische Wandel stellt Unternehmen vor die Frage, wie sie ihre Personalarbeit ausrichten können, so dass sie demografischen Entwicklungen entgegenwirkt und somit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen langfristig aufrechterhalten wird. Die DekaBank entwickelte als Antwort ein personalpolitisches Konzept, welches Maßnahmen im Hinblick auf die demografischen Entwicklungen systematisiert, priorisiert und steuert.

Eine interne Analyse der demografischen Situation sowie Prognosen führten zu zentralen Herausforderungen der Personalarbeit. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, richtet sich die Personalarbeit seit Herbst 2006 strategisch auch an arbeits- und lebenszyklischen Bedürfnissen der Mitarbeiter aus. Grundlage für diese Ausrichtung bildet ein modifiziertes berufliches Lebenszyklusmodell siehe Abb. 1.

Personalpolitische Maßnahmen wurden systematisiert, gegebenenfalls modifiziert oder neu entwickelt, so dass sie auf die Charakteristika innerhalb der beruflichen Lebensphasen abgestimmt sind. Es entstand ein ganzheitliches Konstrukt mit insgesamt 59 Maßnahmen, die in sieben Handlungsfelder zusammengefasst werden können. Die Verknüpfung der Maßnahmen mit aussagekräftigen Kennzahlen ermöglicht deren zielgerichtete Steuerung, so dass sie langfristig den demografischen Herausforderungen entgegenwirken.

Eine Priorisierung der Maßnahmen ergab zentrale Handlungsfelder für die Ausrichtung und Steuerung der aktuellen, operativen Personalarbeit.

Nachwuchssicherung

Aufgrund der abnehmenden Anzahl an Schul- und Hochschulabsolventen bei gleichzeitig hohem Bedarf an Akademikern werden Unternehmen zunehmend mit dem Wettbewerb um Nachwuchskräfte konfrontiert. Die DekaBank, die bisher und auch zukünftig auf eine hohe Akademikerquote angewiesen ist, hat schon frühzeitig auf diese Entwicklung reagiert, was die stetig steigende Anzahl an Nachwuchskräften beweist. So nahm beispielsweise die Anzahl an Auszubildenden und Trainees von 2003 auf 2006 um 100 Prozent zu.

Gefördert wurde diese Entwicklung durch die von der DekaBank initiierte und maßgeblich vorangetriebene Einführung einer investmentspezifischen Berufsausbildung zum/zur Investmentfondskaufmann/-frau. Hierbei handelt es sich um das erste neu konzipierte kaufmännische Berufsbild seit über 30 Jahren. Um die Bindung an die DekaBank für Nachwuchskräfte attraktiv zu gestalten, werden berufsbegleitende Qualifizierungsmaßnahmen, wie zum Beispiel der Investmentfachwirt sowie Bachelorabschlüsse gefördert.

Für Hochschulabsolventen werden geschäftsfeldspezifische Traineeprogramme angeboten. Diese werden zukünftig hinsichtlich der Internationalisierung im Hochschulsystem angepasst.

In allen Unternehmensbereichen werden Praktika angeboten, um Studenten schon frühzeitig auf die DekaBank als attraktiven Arbeitgeber aufmerksam zu machen. Die Investition in Student- Membership-Programme soll dafür sorgen, dass der Kontakt zu leistungsstarken Praktikanten auch nach deren Einsatz nicht verloren geht.

Darüber hinaus bestehen enge Kontakte zu Hochschulen, die weiterhin ausgebaut werden sollen.

Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Die Entwicklungen in der Altersstruktur bedingen eine Verringerung der Personen im erwerbsfähigen Alter, insbesondere in der Gruppe der 19- bis 39-Jährigen. Zusätzlich stellen in dieser Gruppe Frauen wie in Deutschland insgesamt auch für die DekaBank ein nicht ausgeschöpftes Beschäftigungspotenzial dar.

Ein Ansatzpunkt, um diesen Herausforderungen zu begegnen, besteht in der Bereitstellung von Rahmenbedingungen und Maßnahmen, die eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie erlauben und somit die Eingliederung in die Arbeitswelt trotz familiärer Beanspruchung attraktiv werden lässt. Bereits seit 2005 ist die DekaBank als familienfreundliches Unternehmen im Rahmen des Audits »Beruf und Familie« der gemeinnützigen Hertie-Stiftung zertifiziert.

Die Teilzeitquote wurde seit 2003 um circa 50 Prozent erhöht. Insbesondere das Angebot an Krippenplätzen und Kindergartenplätzen, das sich innerhalb von zwei Jahren fast verdoppelt hat, hat zu dieser Entwicklung beigetragen. Auch zukünftig stehen Investitionen in Krippenplätze sowie zusätzlich in Kindergartenplätze im Fokus. Auch für die Betreuung von pflegebedürftigen Angehörigen sind Möglichkeiten geschaffen worden, die es den Mitarbeitern erlauben, Beruf und Familie zu vereinbaren.

Die Einführung von Vertrauensarbeitszeit sowie von Arbeitszeitkonten hat einen noch flexibleren Umgang mit Arbeitszeit in Abstimmung mit den Erfordernissen der Familie bewirkt.

Daneben bietet die DekaBank Maßnahmen wie Elterntrainings oder Frauentrainings an, die auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie Einfluss nehmen.

Erhalt und Ausbau der Leistungsfähigkeit

Der Altersdurchschnitt der Belegschaft in der DekaBank erhöht sich in den nächsten 15 Jahren um 10 Jahre. Um die Leistungsfähigkeit einer alternden Belegschaft zu garantieren, spielt der Erhalt und Ausbau der geistigen und physischen Leistungsfähigkeit eine entscheidende Rolle.

Die kontinuierliche fachliche und persönliche Weiterbildung der Mitarbeiter hatte schon immer hohe Priorität. In 2006 wurden konzernweit 5,16 Millionen Euro in Weiterbildung investiert. Um die Kultur des lebenslangen Lernens weiterhin zu forcieren, müssen vorhandene Qualifizierungsinstrumente verstärkt genutzt und insbesondere auf Bedürfnisse älterer Mitarbeiter ausgerichtet werden.

Außerdem setzt die DekaBank künftig verstärkt auf Entwicklungsmaßnahmen »on the job«, damit die dadurch gewonnene breite Wissensaneignung einen flexiblen Personaleinsatz gewährleistet.

Nicht zu vernachlässigen ist die körperliche Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Zur Gesunderhaltung bietet die DekaBank schon seit mehreren Jahren vereinzelte Maßnahmen an. Seit 2003 haben sich die Investitionen in die Gesundheit nahezu verzehnfacht. Den langfristigen Anforderungen wird durch Verstärkung und Bündelung bisheriger Leistungen in einem Corporate Health Center Rechnung getragen werden.

Die DekaBank hat ihr Vergütungssystem nicht nur leistungs- und ergebnisorientiert, sondern auch an dem lebensphasenorientierten Ansatz ausgerichtet. Durch die Neuausrichtung der Arbeitgeberleistungen und die Systematisierung aller Personalinstrumente erreicht die Personalarbeit flächendeckend alle Mitarbeiter in ihren spezifischen Lebensphasen. Mit diesem Vorgehen antwortet die DekaBank nicht mit losgelösten Einzelmaßnahmen, sondern mit einem ganzheitlichen und umfassenden Rahmenkonzept, das zur Steuerung aller Personalmaßnahmen dient.

Ausgangssituation

Zunächst beauftragte die DekaBank im Januar 2006 das Institut der deutschen Wirtschaft Köln mit der Studie »Lebenszyklusorientierte Personalpolitik Work-Life-Balance-Modelle und Demografietools für die betriebliche Praxis« [3], um eine fundierte Ausgangssituation bezüglich der Auswirkungen des demografischen Wandels auf die deutsche Wirtschaft sowie vorhandene Best-Practice-Lösungen in anderen Unternehmen aufzuzeigen.

Das Institut hat für das Erwerbspersonenpotenzial in Deutschland eine beträchtliche Verschiebung der Altersstrukturen bis zum Jahr 2050 berechnet. Diese Entwicklung wird durch eine schrumpfende Bevölkerung und damit durch ein schrumpfendes Erwerbspersonenpotenzial verschärft. Frauen und ältere Mitarbeiter bilden dabei ein weithin ungenutztes Beschäftigungspotenzial der Belegschaft. Die Alterung und der gleichzeitige Rückgang der Erwerbstätigen bewirken einen drohenden Fachkräftemangel, Verlust an Innovationsfähigkeit, Zunahme krankheitsbedingter Fehlzeiten, Erhöhung der Mitarbeiteranteile mit Leistungseinschränkungen sowie Know-how-Verlust beziehungsweise zu geringen Know-how-Aufbau in den Unternehmen.

Daneben zeigte die Studie auf, dass viele Unternehmen auf Einzelaktivitäten setzen, bislang aber keine konsistente demografische Personalpolitik betreiben, obwohl ein Trend zur Lebenszyklusorientierten Personalpolitik feststellbar ist.

Vor diesem Hintergrund erhielt das Corporate Center Personal vom Vorstand den Auftrag, die Personalarbeit strategisch auf die demografische Situation auszurichten. Der Finanz- und Risikovorstand der DekaBank, Dr. h. c. Fritz Oelrich, betonte in seiner Eröffnungsrede zum Deka-Personalforum »Der demografische Faktor: Alles halb so schlimm oder doch ein Problem?« im November 2006 vor 120 Vorständen und Personalleitern: »Ohne aktives Management des demografischen Wandels werden wir in absehbarer Zeit im Kampf um Märkte, Kunden und Profite national wie international unsere Wettbewerbsfähigkeit verlieren.«

Konzeptbeschreibung

Zielsetzung und methodisches Vorgehen

Im März 2006 wurde ein internes, interdisziplinäres Arbeitsteam gebildet, das aus sieben Mitarbeitern aus den Arbeitsfeldern des Corporate Centers Personal Rekrutierung, Personalbetreuung, Personalentwicklung, Personalcontrolling, Compensation & Benefits bestand.