Selber machen oder auslagern? Diese Frage wird immer häufiger mit Outsourcing oder Offshoring beantwortet, besonders in der IT-Branche. Aber jedes Outsourcing birgt auch Risiken. Wichtig ist daher eine genaue Untersuchung der zu erwartenden Vor- und Nachteile.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie sich Outsourcing und Offshoring unterscheiden,
• wieweit die Bereiche reichen, die heute outsourced oder offshored werden,
• Vor- und Nachteile des Outsourcings, Offshorings,
• wie man den geeigneten Partner findet.

Einführung aus der Perspektive der neuen Institutionenökonomik

Im internationalen Management geht es nicht nur um die Erschließung neuer Absatzmärkte im Ausland oder den Aufbau einer kostengünstigen Produktionsstätte in Billiglohnländern. Auch die Frage »Make or Buy« oder ökonomisch gesprochen »Hierarchie Unternehmung oder Markt« sollte im internationalen Kontext bewertet werden. Zu »Hierarchie« Unternehmung gehören alle Produktions- bzw. Wertschöpfungselemente einschließlich Querschnittsfunktionen wie Informationstechnologie und Human Resource Management, die unter der absoluten Führung und Kontrolle der Unternehmensleitung erbracht werden. Die Verfügungsrechte Property Rights über Personal, Vermögensgegenstände, Prozesse und Know-how liegen dann uneingeschränkt beim Unternehmen, dessen Leistung Teil der Wertschöpfungskette ist. Eine »Marktlösung« wäre der Einkauf jener Leistung auf dem Markt, d. h. von einem anderen Unternehmen. Durch geeignete Verträge z. B. Service-Level-Agreements wird diese Leistung dann so genau definiert, als wenn sie immer noch ein integraler Bestandteil der internen Wertschöpfungskette des einkaufenden Unternehmens wäre. In diesem Fall spricht man vom Outsourcing einer Leistung also Markt statt Hierarchie. Die Property Rights z. B. für Leitung und Kontrolle sind dann weitgehend auf den Anbieter der Outsourcing Leistung hier »Vendor« genannt übergegangen.

Sobald Property Rights übertragen werden, fallen zusätzliche Kosten Transaktionskosten [1] an: zum einen schon direkt bei der Übertragung Auswahl des Partners, Vertragsgestaltung, Reisen, Kommunikation, etc. und zum anderen später bei der laufenden Koordination der Leistungserbringung Kommunikation, Kontrolle, Korrektur von Missverständnissen, etc.. Diese Transaktionskosten können so hoch werden sogar prohibitiv, dass eine Übertragung von Property Rights bzw. Outsourcing ökonomisch keinen Sinn mehr macht z. B. bei Übertragung an einen weit entfernten Ort mit schlechter Internetanbindung. Bei der Gestaltung der Property Rights ist es notwendig, eine Lösung zu finden, die die Transaktionskosten unter Berücksichtigung aller damit verbundenen Vorteile minimiert bzw. optimiert.

Asymmetrische Informationen

Bei jeder Outsourcing-Situation gibt es asymmetrische Informationslagen d. h. eine Seite hat nicht die gleichen Informationen wie die andere, die sich mit dem Principal-Agent-Modell [2] gut beschreiben lassen. Der Vendor hier Agent führt für den Geschäftsherren Käufer der Outsourcing-Dienstleistung hier Principal im Rahmen eines speziellen Vertragstyps einen Auftrag aus. Naturgemäß besteht dabei auf keiner Seite vollständige Information und Transparenz. Dies beginnt bereits bei der Auswahl des Vendors an siehe dazu vertiefend in Abschnitt »Der Outsourcingprozess«. Welcher Partner ist geeignet oder gar der Beste? Die Qualität der Leistung lässt sich oft erst leider erst während der Zusammenarbeit oder im Nachhinein erkennen. Es ergibt sich also eine AdverseSelection-Situation, die dem Principal in der Regel zusätzliche Kosten spezielle Transaktionskosten aufbürdet, denen er im Hinblick auf die Reichweite seiner Auswahlentscheidung kaum ausweichen kann: Entweder trägt der Principal bzw. Käufer die Auswahlkosten im Rahmen eines aufwändigen Test- und Begutachtungsverfahrens Screening oder der Agent bzw. Vendor trägt die Kosten für glaubwürdige Signale Signaling, die den Principal überzeugen sollen, dass es sich um einen guten Vendor handelt. Solche Signale müssen um glaubwürdig zu sein für den Agenten signifikante Kosten verursachen. Das könnte z. B. in kostenintensiven Leistungsgarantien bestehen z. B. Nachbesserungsgarantien, aber auch in der Reputation, die z. B. durch teure Markenbildung vorher aufgebaut werden muss. Natürlich tragen auch Referenzprojekte zur Reputation bei. Wer diese ins Spiel bringt, riskiert im Falle einer schlechten Leistung Reputation zu verspielen. Die Gewinnung neuer Kunden wäre damit erschwert höhere Akquisitionskosten oder nur bei deutlicher Preisminderung und damit Margen-Minderung denkbar. Dies zeigt deutlich den Zusammenhang zwischen Reputation und Kosten bzw. Marge. Screening und Signaling können natürlich auch gleichzeitig eingesetzt werden.

Eine Möglichkeit, geeignete Vertragspartner zu identifizieren, besteht auch im Auslösen einer Selbst-Selektion Self Selection. Hierbei werden dem Agenten, dem Vendor, mehrere Vertragsmodelle zur Auswahl vorgelegt, dessen Auswahl lässt Rückschlüsse auf den Agenten zu. Oder derjenige Vendor erhält den Zuschlag, der bereit ist, zu den vom Auftraggeber definierten harten Konditionen zu arbeiten. Man könnte hoffen, dass nur die Agenten annehmen, die über besonders günstige interne Kostenstrukturen verfügen z. B. durch Größenvorteile, mehr Erfahrung oder besseres Management. Die Praxis im Outsourcing zeigt jedoch, dass viele Anbieter Agenten mit zunächst nicht kostendeckenden Preisen in den Markt gehen, um langfristige Aufträge zu akquirieren. Die Idee dahinter ist, auf diese Weise später bei genügend Kunden entsprechende Skaleneffekte Größenvorteile zu realisieren, um profitabel arbeiten zu können. Hier wird eine Wette auf die Zukunft eingegangen. Für den Auftraggeber stellt dies jedoch ein hohes Risiko dar, da er auf die langfristige finanzielle Stabilität des Vendors angewiesen ist. Es wäre für den Käufer sehr ungünstig, wenn die »Auftragsspekulation« des Vendors nicht aufgeht und dieser nach kurzer Zeit in Insolvenz ginge.

Wird weder Screening noch Signaling eingesetzt noch Selbst-Selektion ausgelöst, so droht in einer Auswahl-Situation der gesamte Markt zu kollabieren market failure [3], da dann kein Käufer mehr Vertrauen in seine Vendor-Auswahl hätte und eher auf Outsourcing verzichten würde. Die Kosten eines Fehlgriffs Adverse Selection sind in der Regel sehr hoch. Bei Verzicht auf mögliche gute Outsourcing-Entscheidungen entstehen Opportunitätskosten durch die Nicht-Realisierung von Kosteneinsparungen bzw. Gewinnen.

Ist die Auswahl einmal erfolgt, bleibt immer noch die Informationsasymmetrie bzw. Intransparenz bezüglich der weiteren Zusammenarbeit. Wird der Agent immer die Interessen des Principals des Auftraggebers berücksichtigen? Möglicherweise betreibt der Agent eine eigene Nutzenmaximierung zu Lasten des Principals opportunistisches Verhalten. Er könnte z. B. solange er nicht erwischt wird etwas weniger Engagement zeigen shirking oder heimlich versuchen, eigene Kosten bei der Qualität zu sparen. Vielleicht erhöht er auch nur vom Principal unbemerkt das Qualitätsrisiko, z. B. durch Abweichungen von Regelprozessen. Es geht hierbei um das Moral-Hazard-Problem. Wie stellt der Auftraggeber sicher, dass sein Auftragnehmer stets interessenkonform mit ihm zusammenarbeitet?

Die klassischen beiden Lösungsansätze dazu sind wieder sehr kostenintensiv. Das erste Instrument ist das Monitoring, d. h. eine laufende Überwachung des Agenten z. B. durch ständige Tests oder durch Überwachung mit Kameras. Das zweite Instrument ist die Incentivierung, d. h. das geeignete, ausbalancierte Setzen von Anreizen, so dass Agent und Principal an den gleichen Zielen arbeiten. So könnte beispielsweise die Bezahlung des Agenten abhängig von messbaren Kosteneinsparungen für den Käufer und das Erreichen von Qualitätszielen gemacht werden. Wird auf beide Instrumente, Monitoring und Incentivierung, beim Outsourcing verzichtet, ist das Risiko sehr hoch, dass der Auftrag mehr kostet als nützt.

Schließlich sei noch auf das Hold-Up-Problem hingewiesen, das immer dann zwischen Principal und Agenten auftaucht, wenn der Principal eine einseitige signifikante Investition in der Geschäftsbeziehung getätigt hat. Diese Investition würde bei vorzeitiger Auflösung der Geschäftsbeziehung verloren sein sunk costs. Zwar investiert der Auftraggeber beim Outsourcing außer den Ausschreibungs-, Auswahl- und Vertragskosten nicht direkt in die neue Infrastruktur des outgesourcten Prozesses dies ist in der Regel Aufgabe des Vendors, der dafür eine laufende Gebühr erhält. Doch eine Reintegration des Prozesses ist bei einer vorzeitigen bzw. ex ante ungewollten Auflösung des Outsourcing-Vertrages oft mit sehr hohen Kosten verbunden eigene passende Infrastruktur ist dann oft nicht mehr vorhanden. Auch die Weitervergabe an einen anderen Vendor ist nicht leicht möglich, da Schnittstellen neu anzupassen sind und die Vertragsauflösung meist rechtlich nicht so begründet werden kann, dass eine vorzeitige Auflösung ohne Vertragsstrafen möglich wird. Der Vendor kann einen »schleichenden Vertragsbruch« begehen, ohne dafür vertragliche Konsequenzen zu fürchten, solange der formale Vertrag dafür Spielraum bietet. Dies ist gar nicht so unwahrscheinlich: Verträge können kaum vollständig spezifiziert sein und alle theoretisch möglichen Verhaltensabweichungen einer Vertragspartei erfassen und angemessen sanktionieren. Daher bietet sich dem Vendor immer die Möglichkeit, sich opportunistisch zu verhalten, z. B. durch ständige Ausnutzung der maximalen Fehlertoleranzen, durch schlechte Kommunikation, etc. Dies kann die Geschäftsbeziehung immer mehr erodieren, während der Auftraggeber darin aufgrund der hohen Auflösungskosten gefangen ist hold up. Es ist zu bemerken, dass es hierbei nicht um unbeobachtetes Verhalten geht. Das Fehlverhalten kann öffentlich bekannt sein, solange es sich innerhalb der nicht-sanktionsfähigen Toleranzen des Vertrages bewegt. Bis zu einem gewissen Punkt wird der Auftraggeber dieses widerwillig hinnehmen, bis das emotionale Fass übergelaufen ist oder der Schaden die Auflösungskosten übersteigt. Es liegt hier eine klassische Sunk-Cost-Situation vor, bei der der bisherige kumulierte Schaden rational gesehen nicht mit den kommenden Auflösungskosten in Rechnung gebracht werden sollte, sondern eigentlich nur der zukünftig zu erwartende Schaden.