Die Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg ihres Unternehmens ist Bestandteil partnerschaftlicher Betriebsgestaltung sowie Instrument der flexiblen Vergütung. Wissenschaft und Praxis stellen eine Vielzahl von Optionen zur Verfügung. Unternehmen haben die Möglichkeit, Systeme mit hoher Performance zu etablieren.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welches Ausgangsbasen möglich sind,
• welche Rolle der Zeitaspekt spielt,
• wie sich eine Gruppen- oder Individualorientierung auswirkt,
• warum sich die Gewinnbeteiligung in der Praxis durchgesetzt hat.

Einleitung

Die Erfolgsbeteiligung ist ein Bestandteil der Mitarbeiterbeteiligung. Der Begriff der Mitarbeiter-Beteiligung wird in der Bundesrepublik Deutschland sehr unterschiedlich mit Inhalten belegt. Die betriebliche Mitarbeiter-Beteiligung beinhaltet materielle und immaterielle Komponenten. Zu den immateriellen Komponenten gehören Personalsysteme wie zum Beispiel Führungsverhalten, Leistungsbeurteilung und kooperative Mitarbeitergespräche. Bestandteile der materiellen Komponente sind die Erfolgsbeteiligung und die Kapitalbeteiligung. Wie von Experten und Praktikern immer betont wird, benötigt die erfolgreiche Umsetzung eines Beteiligungskonzeptes die materielle und die immaterielle Komponente. Im Rahmen dieses Aufsatzes setzen wir uns mit der Erfolgsbeteiligung, also einer der materiellen Komponenten der betrieblichen Mitarbeiterbeteiligung, auseinander.

Grundlagen der Erfolgsbeteiligung

In Literatur und Praxis werden unter Erfolgsbeteiligung alle Gestaltungsformen verstanden, bei denen die Mitarbeiter über die vereinbarten Löhne und Gehälter hinaus eine erfolgsabhängige Zuwendung erhalten. [1] Erfolgsbeteiligung ist somit ein Oberbegriff, der eine Vielzahl von Varianten beinhaltet. In rechtlicher Hinsicht sind Erfolgsbeteiligungen der arbeitsrechtlichen Sphäre zuzuordnen mit der Konsequenz, dass auf die Mitarbeiter entfallende Erfolgsanteile wie Lohn beziehungsweise Gehalt behandelt werden, somit der Lohnsteuer und Sozialversicherung unterliegen. [2]

In den nachfolgenden Ausführungen werden wir »Schritt für Schritt« die notwendigen Fragen aufwerfen, um die Problembereiche der Erfolgsbeteiligung zu verdeutlichen und die Gestaltungsoptionen plausibel zu machen.

Abbildung 1 gewährt einen Überblick über die Dimensionen der Erfolgsbeteiligung und den daraus resultierenden Gestaltungsformen:

Ohne den späteren Ausführungen vorgreifen zu wollen, kann eine eindeutige Entwicklung skizziert werden. Gruppenorientierte Verfahren der Ertragsbeteiligung ausgenommen in verkaufsintensiven Bereichen und der Leistungsbeteiligung werden wenig praktiziert. In der betrieblichen Praxis hat sich bei den Gruppenincentives die Gewinnbeteiligung in Form der Bilanz-Gewinnbeteiligung durchgesetzt. Diese Entwicklung ist nachvollziehbar: Leistungs- und Ertragsbeteiligungen beinhalten das Manko, dass sie sich einseitig am Markt beziehungsweise an der betrieblichen Leistung orientieren. Dies kann dazu führen, dass Erfolgsanteile entstehen, ohne dass letztendlich die Ertragssituation des Unternehmens dies rechtfertigt. Gewinnbeteiligungssysteme dagegen bringen markt- und innerbetriebliche Erfordernisse unter einen Hut und führen nur dann zu Gewinnanteilen, wenn »schwarze Zahlen« geschrieben werden. Diese Aussagen sind zwar auch für die individualorientierten Systeme gültig zum Beispiel Zielvereinbarungsprämien, Leistungsbeurteilungsprämien. Hier kommen aber weitere Aspekte ins Spiel, die im Einzelfall die fehlende Marktorientierung kompensieren können. Beispielsweise kann die Zusage von Zielvereinbarungsprämien unter personalwirtschaftlichen Gesichtspunkten von so hoher Bedeutung sein, dass das betriebswirtschaftliche Kalkül hintenanzustellen ist.

Dimensionen der Erfolgsbeteiligung

Die strategischen Ansatzpunkte Dimensionen der Erfolgsbeteiligung bei der Wahl der optimalen Beteiligungsform fragen nach den zeitlichen Horizonten Short- oder Long-Term-Incentives, den motivationspsychologischen Wirkungsmechanismen Individual- oder Gruppenorientierung und den möglichen Ausgangsbasen Leistung, Ertrag, Gewinn oder Wert.

Short- oder Long-Term-Incentives?

Die traditionellen Systeme der Erfolgsbeteiligung sind der Kategorie der Short-Term-Incentives zuzuordnen. Üblicherweise erstreckt sich die Erfolgsmessung auf das Kalender- beziehungsweise Geschäftsjahr. Vielfach werden auch Versuche beobachtet, die Bewertungszeiträume auf das Quartal oder sogar Monat herunterzubrechen. Der damit verbundene Denkansatz hat auch heute noch seine Gültigkeit. Je zeitnäher Leistung und Belohnung Erfolgsanteil liegen, desto eher erkennen die Mitarbeiter den Zusammenhang und desto stärker dürfte die Motivationswirkung sein. Insofern wird auch in Zukunft der kurzfristige Ansatz eine bedeutende Rolle spielen.

Die zunehmende Bedeutung der Informationstechnologie und die personalwirtschaftlichen Zwänge bei vielen jungen Unternehmen haben das Ziel der »Betriebsbindung« in den Vordergrund rücken lassen. Dabei sollen langfristige Gestaltungsformen helfen. Ein typisches Beispiel sind die Aktienoptionen, die regelmäßig erst nach einer Zeitspanne von mehreren Jahren ausgeübt werden können und meistens voraussetzen, dass das Arbeitsverhältnis mit dem Inhaber der Optionen noch besteht.

Versuche der Betriebsbindung sind eine Erklärung für Long-Term-Incentives, eine zweite vielleicht noch wichtigere liegt in der strategischen Komponente. Mit langfristig ausgerichteten Erfolgsbeteiligungen können verstärkt strategische Ansätze verfolgt werden. Für diese Konzepte dürfte sich die Zielgruppe primär auf Führungskräfte beschränken.

Individual- oder Gruppenorientierung?

Gruppenorientierung bedeutet, dass ein Erfolgsanteil stets für eine definierte Gruppe von Mitarbeitern Projektgruppe, Abteilung, häufig: alle Mitarbeiter mit einer Mindestbetriebszugehörigkeit ermittelt wird, um ihn dann nach ganz bestimmten Kriterien auf die berechtigten Mitarbeiter aufzuteilen Individualverteilung. Historisch gesehen ist der Gruppenansatz eine Antwort auf die im Leistungslohnbereich aufgetretenen Fehlentwicklungen. Insbesondere will man damit das Gruppendenken, die Gemeinschaftsleistung und das Miteinander betonen.

Die Erfahrungen der Beteiligungspraxis belegen, dass gerade darin die Stärke und die Effizienzpotenziale der gruppenorientierten Systeme liegen. Das insgesamt positive Bild wird nicht wesentlich getrübt von vereinzelten Problemen, die beispielsweise durch den möglichen Gruppendruck und die »Free-rider-Problematik« auftreten können. Gruppenincentives führen manchmal dazu, dass durch die Gruppe verstärkt Druck auf einzelne Mitarbeiter ausgeübt wird, sich an die vereinbarten Leistungsnormen anzupassen. Dieser Effekt ist solange nicht negativ zu bewerten, wie diese Kontrollmechanismen im Toleranzbereich bleiben.

Die »Free-rider-Problematik« beschreibt den Sachverhalt, dass der einzelne Mitarbeiter den Erfolg, den er mit seinem Engagement bewirkt hat, mit den übrigen Mitarbeitern teilen muss. Dies kann im Einzelfall durchaus dazu führen, dass Mitarbeiter ihre Leistungsmöglichkeiten nicht ausschöpfen, weil sie dennoch von der Gruppenleistung profitieren Trittbrettfahrer-Effekt. Die betriebliche Praxis zeigt jedoch immer wieder, dass ein derartiges Verhalten eher die Ausnahme als die Regel darstellt. Denn Gruppenincentives bewirken auch, dass die »Gruppe« eine Kontrollfunktion übernimmt und individuelle Leistungsdefizite schnell erkennt und sich um eine Lösung bemüht.

In letzter Zeit ist zu beobachten, dass Unternehmen in verstärktem Maße individualorientierte Komponenten im Gesamtkontext der Erfolgsbeteiligung vorsehen. Dies geschieht vielfach, indem eine Synthese mit anderen personalwirtschaftlichen Systemen eingegangen wird, insbesondere mit der Leistungsbeurteilung und der Zielvereinbarung. Die bisher beobachtbaren Ergebnisse sind zwiespältig. Es sind Fälle bekannt, bei denen der individualorientierte Ansatz die erhofften Erfolge auch tatsächlich erbracht hat. In einigen Unternehmen hat man aber erkennen müssen, dass eine Synthese mit anderen personalwirtschaftlichen Systemen kontraproduktive Wirkungen entfalten kann, indem vorhandene Schwächen beispielsweise in einem Leistungsbeurteilungssystem auf die Erfolgsbeteiligung ausstrahlen.

Unter motivationstheoretischen Überlegungen führen beide Ansätze zu unterschiedlichen Konsequenzen. Individualorientierung bewirkt einen Kausalzusammenhang zwischen der Leistung des Mitarbeiters und dem erzielbaren Erfolgsanteil. Der Motivationseffekt ist unmittelbar und auf den einzelnen Mitarbeiter gerichtet. Bei der Gruppenorientierung ist der unmittelbare Zusammenhang zwischen Einzel-Leistung und Einzel-Erfolgsanteil nicht mehr gegeben. Hier wird ein Gruppen-Erfolgsanteil ermittelt, der dann nach den vereinbarten Kriterien auf die einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen wird. Forciert wird hier primär der Aspekt der Zusammenarbeit, der gemeinsamen Problemlösung. Individuelle egoistische Leistungsanreize treten in den Hintergrund.

Leistung, Ertrag, Gewinn oder Wert?

Leistung

Die gruppenorientierten Verfahren der Leistungsbeteilung sind in den Ausprägungsformen Produktionsbeteiligung, Produktivitätsbeteiligung und Kostenersparnisbeteiligung anwendbar. Unabhängig von der betriebsspezifischen Ausgestaltung können die notwendigen Fragestellungen diskutiert werden. Die Grundidee der Leistungsbeteiligung beruht darauf, dass als Ausgangsbasis für die Ermittlung des letztlich auf die Mitarbeiter entfallenden Erfolgsanteils eine Gesamtleistung definiert wird. Dabei kann es sich um die Gesamtleistung eines Unternehmens, einer Abteilung oder eines »Profit Centers« handeln. Wird nun die vorab definierte Gesamtleistung im Sinne einer Normalleistung überschritten, partizipieren die Mitarbeiter in der vereinbarten Form an dieser Überschreitung.