Kulturspezifische Arbeits- und KommunikationsstileIn einem dreijährigen Forschungsprojekt am Psychologischen Institut der Universität Regensburg, Abteilung Sozial- und Organisationspsychologie, wurden die Entstehungsbedingungen, Erscheinungsweisen und Fördermöglichkeiten effektiver Zusammenarbeit von Fachkräften aus unterschiedlichen Kulturkreisen in Arbeits- und Projektgruppen untersucht [3; 4] wir haben bereits im ersten Beitragsteil über Ergebnisse der Expertenbefragungen berichtet. Von speziellem Interesse in diesem Forschungsprojekt s. Kasten, das von der Volkswagen-Stiftung gefördert wurde, waren darüber hinaus interkulturelle Synergie-Effekte. Diese kommen durch das Zusammenspiel kulturspezifischer Charakteristika in psychologisch relevanten Dimensionen wie etwa Einstellungen, Werte, Denk- und Verhaltensstile in einer sich gegenseitig verstärkenden und anregenden Weise zustande. Die hervorgebrachten Leistungen erreichen hierdurch möglicherweise eine höhere Qualitätsstufe als bei der Zusammenarbeit in kulturell homogenen Arbeitsgruppen! Im Einzelnen sollten durch die systematische Beobachtung von mono- und bikulturellen Arbeitsteams folgende Fragen beantwortet werden: - Welche kulturspezifischen Interaktionsmerkmale und Problemlösungsstile sind festzustellen?
- Welche Ergänzungs- und Anregungspotenziale bieten diese?
- In welcher Form werden diese Potenziale in der bikulturellen Zusammenarbeit wirksam, besonders im Hinblick auf die postulierten Stufen des skizzierten Prozessmodells interkultureller Kooperation?
Zum Untersuchungsdesign und -ablauf Der ursprüngliche Plan, eine größere Anzahl mehrkulturell zusammengesetzter Arbeits- und Projektteams in Unternehmen über längere Zeiträume hinweg wissenschaftlich zu begleiten, musste nach zeit- und arbeitsintensiven Zugangsbemühungen aufgegeben werden. Um eine systematische und umfassende Datenerhebung zu gewährleisten, wurde der Untersuchungsschwerpunkt daher auf eigens zu Forschungszwecken gebildete Problemlösegruppen verlagert: In Untersuchungsreihen an verschiedenen deutschen Hochschulen bearbeiteten Kleingruppen in mono- und bikultureller Zusammensetzung eine computergestützte Unternehmenssimulation. Das SYNTEX-Unternehmensplanspiel stellt die Teilnehmer vor die Aufgabe, eine kleine Textilfirma zu führen: Informationen aus den Abteilungen Verwaltung, Einkauf, Lager, Produktion und Vertrieb müssen abgefragt und die erforderlichen Unternehmensentscheidungen als Team getroffen werden. Erfolgskriterien der Unternehmensführung sind das Firmenvermögen, die Personalzufriedenheit sowie die Anzahl der Arbeitsplätze. Insgesamt wurden 27 Gruppen mit deutschen, U.S.-amerikanischen und indonesischen Studentinnen und Studenten unterschiedlicher Fachrichtungen an den Universitäten Regensburg, Hamburg und Braunschweig untersucht. Nach einer Pilotserie von sieben deutsch/U.S.-amerikanischen Teams, die in jeweils drei Arbeitssitzungen bikulturell zusammenarbeiteten, wurde zur Untersuchung der deutsch-indonesischen und deutsch-amerikanischen Kooperation ein zweistufiges Design verwendet: In zwei »Trainingssitzungen« machten sich die Teilnehmer in mono-nationalen Dreier- oder Viererteams mit dem Planspiel vertraut und absolvierten dann zwei weitere Arbeitssitzungen, in denen sie als »Experten« in binationalen Teams zusammen arbeiteten. Das Design bot somit die Möglichkeit, sowohl kulturspezifische Merkmale der Gruppenarbeit zu identifizieren, als auch bikulturelle Kooperationsformen zu beobachten. Vergleich der deutschen und indonesischen TrainingsgruppenProblembearbeitungInhaltlich gingen die deutschen Gruppen bei der Problembearbeitung eher abstrahierend-logisch vor. Durch systematische Abfragen, gezielte »experimentelle« Eingriffe in die Unternehmensführung mit nachgehender Auswertung waren sie in der Lage, Systemzusammenhänge und Ursache-Wirkungs-Verknüpfungen zu erkennen. Sie betrachteten das Planspiel eher als Rechnerprogramm und versuchten, seiner inneren Logik durch Kontrolle möglichst vieler Faktoren und durch ausführliche analytische Diskussionen »auf den Grund« zu gehen s. Abb. 1. Wissen, »was die Welt im Innersten zusammenhält« Die Nachteile dieser Arbeitsweise liegen im hohen Zeitaufwand und in der Gefahr, sich in der Analyse zu verzetteln. Weiterhin neigten die deutschen Gruppen dazu, sich auf die vorgegebenen Variablen Produktpalette, Verteilung der Mitarbeiter zu beschränken und unvorhersehbare, »unsystematische« Störfaktoren wie zum Beispiel: Kraftstoffmangel zu vernachlässigen. Die indonesischen Gruppen gingen die Problemstellung hingegen eher gestalthaft und realitätsbezogen an: Durch zahlreiche spontane Abfragen zu Beginn und einen stärkeren Rollenspielbezug als Unternehmensführung »fühlten« sie sich in das Planspiel ein und trafen Entscheidungen mehr nach praktisch-betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten s. Abb. 2. Wissen, »what makes the world go round« Ihr stärker praxisgeleitetes Vorgehen ließ sie einerseits häufiger über die vorgegebenen Variablen hinausgehen, was sich vor allem in der Ausweitung der Produktpalette zeigte, andererseits beschränkten sie sich rascher auf eine geringere Zahl erfolgsrelevanter Faktoren als die deutschen Gruppen. Nachteilig wirkte sich das eher unsystematische Vorgehen ohne kontinuierliche Hintergrundkontrolle dadurch aus, dass die indonesischen Gruppen allgemein weniger Wissen über Systemzusammenhänge zum Beispiel die zeitliche Abfolge von Rohwarenbestellung, Produktion und Fertigwarenverfügbarkeit erwarben und einzelne wichtige Interventionen gelegentlich schlichtweg vergaßen. Struktur- und Prozessaspekte der TeamzusammenarbeitDie Zusammenarbeit verlief bei den deutschen Gruppen sehr viel planmäßiger und arbeitsteiliger als bei den indonesischen. Durch die Definition klarer Zuständigkeiten mit Entscheidungsbefugnis wurde insgesamt ein höherer Informationsumsatz erreicht allerdings zu Lasten des Informationsflusses untereinander. Die abgefragten und eingegebenen Unternehmensdaten wurden umfassender und systematischer, zum Beispiel in tabellarischer Form, dokumentiert s. Abb. 3. Die stringenter verfolgte Entwicklung von Prozeduren und Routinen prägte eine eher zweckrationale Kommunikation untereinander, die bei wiederholten Durchläufen des Planspiels mit der Gefahr eines »sturen Abarbeitens« und entsprechenden Motivationsverlusten einherging. Die Teilnehmer in den indonesischen Gruppen begannen die Problembearbeitung häufig damit, hierarchisch festgelegte Funktionsrollen zu wählen, die ebenfalls der Unternehmensrealität entstammten zum Beispiel: Vorstandsmitglieder und Vorstandsvorsitzender. Auch sie beschlossen in der Regel eine Aufgabenteilung, die jedoch durchlässiger war und keine Entscheidungshoheit beinhaltete Unternehmensentscheidungen wurden jeweils mit der Gesamtgruppe abgestimmt. Das Gespräch in der Gruppe wirkte allgemein lebhafter und erfolgte in rasch wechselnden Koalitionen und Untergruppen s. Abb. 4.  Dieses Vorgehen sicherte zwar die Koordination der einzelnen Unternehmensbereiche, erforderte jedoch mehr Zeit und führte in einigen Fällen zu Doppelarbeit. Die Datenhaltung erfolgte weniger systematisch, und es wurde weniger gerechnet als in den deutschen Trainingsgruppen, dafür jedoch häufiger und frühzeitiger die Möglichkeit entdeckt, den Rohwarenbedarf für eine geplante Produktionsmenge vom Versuchsleiter abzufragen. SynergiepotenzialeAus diesen kulturbedingten Unterschieden im Problemlösestil und in der Art der Zusammenarbeit der deutschen und indonesischen Trainingsgruppen lassen sich eine Reihe von Synergiepotenzialen ableiten, die in den erfolgreicheren der anschließend untersuchten gemischtkulturellen »Expertengruppen« auch zu beobachten waren: - Das in den indonesischen Trainingsgruppen erworbene »situationspraktische« Wissen über zusätzliche Interventionsmöglichkeiten und Spielvariablen kann eine fruchtbare Allianz mit dem Hintergrundwissen über Funktionsweisen und Ursache-Wirkungs-Beziehungen eingehen, das die deutschen Teilnehmer in die bikulturellen Expertengruppen einbringen.
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Kulturelle Vielfalt nutzen
