Meist werden individuelle Zielvereinbarungen kaskadenartig aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Wenn sich das gesamtwirtschaftliche Umfeld verschlechtert, führen unrealistisch gewordene Unternehmensziele zu individueller Zielverfehlung. Die Orientierung des Zielvereinbarungssystems am Wettbewerb kann dieser Gefahr vorbeugen.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• dass die Ableitung von Zielen aus der Unternehmensplanung zu kurz greift,
• Wettbewerbsorientierung als Alternative,
• wie Sie die bereichsübergreifende Diskussion strukturieren können.

Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem

Auch und gerade in wirtschaftlich ungewissen Situationen ist es für ein Unternehmen von besonderer Bedeutung, die richtigen Mitarbeiter zu haben, diese weiter zu entwickeln und die gezeigte Leistung als Beitrag zum Unternehmenserfolg zu honorieren. Alle diese Aspekte stellen eine Herausforderung an das Personalmanagement dar, insbesondere dann, wenn die Leistung des einzelnen Mitarbeiters sich nicht direkt in einem positiven Unternehmensergebnis widerspiegelt. Aber gerade dann besteht die Notwendigkeit, Leistungsträger zu identifizieren und deren Fähigkeiten und Stärken auszubauen. Neben weiteren Instrumenten der Personalentwicklung wie zum Beispiel der Potenzialanalyse können Zielvereinbarungs- und Beurteilungssysteme hierfür hervorragende Dienste leisten.

• Mit Zielvereinbarungen kann neben dem Herunterbrechen der Unternehmensziele dem Mitarbeiter aufgezeigt werden, welche konkreten Entwicklungsschritte Führungskräfte und Personalmanagement sehen.

• Die Beurteilung des Leistungsverhaltens stellt daneben ein wichtiges Instrument zur Identifikation von Stärken und Schwächen dar.

Beide Aspekte Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen ergänzen sich idealerweise in einem Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem. So können Unternehmensinteressen und Mitarbeiterinteressen ausgewogen berücksichtigt werden.

Was passiert aber, wenn die Ziele des Unternehmens, häufig und notwendigerweise als harte quantitative Planzahlen aus der Unternehmensplanung abgeleitet, nicht erreicht werden? Die Mitarbeiter, mit denen ausgehend von den Unternehmenszielen quantitative Ziele vereinbart wurden, verfehlen in der Regel auch ihre Ziele, da sich diese kaskadenförmig aus den Unternehmenszielen ableiten. Damit wird die Zielerreichung in wirtschaftlich schwierigen Zeiten unabhängig von dem Engagement und der Leistung des Einzelnen schwieriger. Denn auch qualitative Ziele lassen sich gegebenenfalls schwer bis gar nicht realisieren, wenn zum Beispiel die notwendigen Projektbudgets für das qualitative Projekt- Ziel nicht bereit gestellt werden oder die eher langfristig kostenwirksamen Prozessverbesserungen eine verminderte Priorität zu Gunsten von direkten Kosteneinsparpotenzialen erlangen.

Gerade in turbulenten Zeiten wird deutlich: Auf den Vergleich kommt es an!

Zielvereinbarungen mit Wettbewerbsorientierung

Letztlich zählt in wirtschaftlich angespannten Zeiten der Erfolg des Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb. Genau diese Erkenntnis liegt allen Marktvergleichen und der Definition von Benchmarks zugrunde. Die externen Rahmenbedingungen sind in einem Markt für alle Marktteilnehmer gleich. Es kommt also darauf an, ob ein Unternehmen unter den gegebenen Umständen seine Marktposition behaupten kann oder im besten Fall die Ausgangssituation sogar dazu nutzen kann, weitere Marktpotenziale für sich zu gewinnen. Dabei ist die Leistung der Mitarbeiter ganz entscheidend. Insofern stellt sich die Frage, ob nicht auch bei der Vereinbarung von Zielen der Bezug zum relevanten Wettbewerb hergestellt werden sollte.

Im Rahmen von Aktienoptionsmodellen gibt es die Wettbewerbsorientierung in Form von Indexmodellen bereits seit längerem. Hierbei wird die Entwicklung des Unternehmens im Vergleich zum relevanten Wettbewerb verglichen, indem ausgehend von einem Basiswert die relative Veränderung von Unternehmensaktie und Index gemessen wird. Eine so genannte Outperformance wird erreicht, wenn die relative Veränderung des Unternehmens besser ist als die des Vergleichsindexes s. Abb. 1.

Dieser Ansatz findet sich auch bei flexibel auf den Wettbewerb ausgerichteten Zielvereinbarungssystemen wieder: Diese leiten quantitative Erfolgskennzahlen aus dem Wettbewerbsumfeld ab. Damit stehen nicht absolute Zielgrößen, sondern Veränderungen der Kennzahlen im Vordergrund. Der Erfolg des Unternehmens und der Erfolg des Mitarbeiters stehen somit im Kontext dessen, was der Wettbewerb in der aktuellen Marktsituation erreicht hat. Der relative Erfolg unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen stellt somit den Erfolgsmaßstab dar.

Wie könnte ein flexibles Zielvereinbarungssystem nun aussehen? An dieser Stelle sei angemerkt, dass es durchaus denkbar ist, den Gestaltungsansatz eines flexiblen Zielvereinbarungssystems auch am internen Wettbewerb, zum Beispiel bei konkurrierenden Sparten innerhalb eines Konzerns, auszurichten.

Grundsätzlich erfolgt bei flexiblen Zielvereinbarungssystemen kein kaskadenförmiges Herunterbrechen der Gesamtunternehmensziele, wie sie in unternehmensorientierten Zielvereinbarungssystemen üblich sind. Vielmehr erfolgt eine Festlegung des jeweiligen externen oder auch internen Benchmarks, das heißt, der Bezugsgröße für den Erfolg s. Tabelle 1. Mit diesen unterschiedlichen Herangehensweisen werden verschiedene Zielrichtungen verfolgt. Um eine Entscheidung für die eine oder andere Systemorientierung zu treffen, sollten die jeweiligen positiven Aspekte und Gefahren verglichen und die notwendigen Vo-raussetzungen geprüft werden.

Positive Aspekte von Zielen mit Unternehmensorientierung

Grundsätzlich ist der Fokus unternehmensorientierter Ziele auf die Aspekte innerhalb des Unternehmens gerichtet.

Ein wichtiger Aspekt besteht in der notwendigen Strukturierung von Arbeitsabläufen und Aufgaben. Eine Struktur ist erforderlich, um die Unternehmensziele in die jeweils relevanten Bereiche herunterzubrechen. Innerhalb der Bereiche ist die Zuordnung zu Aufgabenbereichen notwendig. Dies schafft mehr Transparenz im Unternehmen. Die Aufgaben und deren Erfüllungsgrad werden steuerbar und unterstützen damit das Management in seiner Führungsfunktion.

Ein weiterer positiver Aspekt ist die Unterstützung einer strukturierten Zusammenarbeit von Organisationseinheiten miteinander und von Mitarbeitern untereinander. Zielvereinbarungen nehmen hierbei eine koordinierende Rolle ein.

Durch die systematische Kommunikation von Leistungserwartungen an alle Beteiligten und die Verdeutlichung der Auswirkungen auf den langfristigen Unternehmenserfolg entsteht eine Institutionalisierung im Rahmen der Kommunikation.

Letztendlich bietet eine kaskadenförmig heruntergebrochene Unternehmensplanung eine solide Basis für die Orientierung und Erfolgskontrolle des Unternehmens auf allen Ebenen. Zielvereinbarungen über alle einbezogenen Ebenen ermöglichen damit die kritische Reflexion der Unternehmensziele. Auffällige Zielverfehlungen beziehungsweise Zielüberschreitungen geben wichtige Hinweise für zukünftige Unternehmensplanungen. Aber genau hier entstehen auch besondere Gefahren.

Gefahren bei Zielen mit Unternehmensorientierung

Die Vereinbarung von Zielen setzt anspruchsvolle und als erreichbar erachtete Ziele voraus; der Zielvereinbarungsprozess erfordert somit eine permanente Rückkopplung bottom-up zur Unternehmensplanung. Diese erfolgt jedoch nicht in allen Fällen aufgrund strategischer, politischer oder einfach administrativer Umstände. In der Praxis ist es daher sehr schwierig, den Zielvereinbarungsprozess top-down-bottom-up konsequent einzuhalten. Darüber hinaus erschwert die Komplexität von internen und externen Einflussfaktoren häufig eine realistische Zielsetzung. Mitunter ist die Unternehmensplanung nur bedingt für die Ableitung von Zielen geeignet, häufig sind die Wettbewerbsbedingungen sehr variabel und schnelllebig.

Des Öfteren wird unabhängig vom Wettbewerb ausschließlich auf die Erreichung unternehmensinterner Planzahlen abgestellt eine Vorgehensweise mit der Gefahr einer wenig ehrgeizigen Zielsetzung und der Beschränkung auf den Realisationsgrad des Geplanten. Die damit zusammenhängende zu geringe Wettbewerbsorientierung kann zum Beispiel im Fall sich rasch erholender Märkte eine verheerende Wirkung auf die Initiative der Mitarbeiter haben: Nach dem Grundsatz Nichts ist besser als ein schlechtes Vorjahr« werden gegebenenfalls die niedrigen Zielniveaus für die Folgejahre konserviert. Im Ergebnis kann man festhalten, dass unternehmerisches Verhalten sehr komplex ist und viel mehr beinhaltet als nur die Erreichung von vereinbarten Zielen; sie impliziert zum Beispiel die Notwendigkeit, proaktiv am Markt zu agieren.