Der Erfolg eines neuen Vergütungssystems ist nicht allein dadurch gegeben, dass das System formal eingeführt ist. Wenn es gelebt werden soll, muss es auch akzeptiert sein. Dafür muss es verstanden werden. Wie holt man sich das Ja der Mitarbeiter?

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• dass Veränderungen der Vergütungssysteme Mitarbeiter verunsichern können,
• warum Vergütungssysteme von den Mitarbeitern verstanden und gelebt werden müssen,
• wie ein spezifischer Kommunikationsmix bei der Einführung helfen kann.

Die Einführung neuer Vergütungssysteme

Auf eine immer schnellere Veränderung ihres relevanten Umfeldes reagieren viele Unternehmen mit einer erhöhten Flexibilität und Veränderungsbereitschaft. Neue Managementkonzepte wie Business Process Reengineering, Lean Management, TQM oder wertorientierte Unternehmensführung finden vor diesem Hintergrund besondere Aufmerksamkeit, da sie nachhaltige Erfolge versprechen.

Die konsequente Umsetzung solcher Konzepte, aber auch Unternehmenszusammenschlüsse führen zumeist zu Änderungserfordernissen bei den Vergütungs- und Anreizsystemen auch wenn diese Änderungen häufig erst mit einer gewissen Verzögerung gegenüber organisatorischen oder strategischen Veränderungen umgesetzt werden.

Als Zielgrößen einer Optimierung oder Modernisierung bestehender Vergütungssysteme kommen Flexibilisierungsbedarfe in Bezug auf Personalstrukturen, veränderte Arbeitszeitregelungen, sowie Wettbewerbsvorteile auf den nationalen und internationalen Arbeitsmärkten in Betracht. Daher können eine Reihe von Ausprägungsformen innovativer Vergütungssysteme identifiziert werden, die in dieser Spezifität vor einigen Jahren noch kaum verbreitet waren:

• wertorientierte Vergütungsmodelle kennzahlenbasiert, Stock Options, Phantom Shares;

• teamorientierte Vergütung;

• kompetenzbasierte Vergütung;

• Mitarbeiterbeteiligungsprogramme;

• projektorientierte Vergütung;

• leistungsbezogene Vergütung im öffentlichen Dienst;

• Cafeteria-Modelle.

Unabhängig davon, ob es sich für die von der Veränderung betroffenen Vergütungssysteme um die Grund-, Leistungs-, oder Erfolgsvergütung handelt oder ob es darum geht, Nebenleistungen oder Cafeteria-Modelle zu modernisieren in einem Punkt weisen sie Gemeinsamkeiten auf: Jede wesentliche Modifikation in Abgrenzung zu marginalen Änderungen oder Neuerung der betrieblichen Vergütungssysteme stellt einen zumeist tiefgreifenden Veränderungsprozess dar, der häufig zur Verunsicherung der Betroffenen führt. Speziell Veränderungen, die auf eine starke Variabilisierung im Sinne einer leistungs- oder erfolgsabhängigen Vergütung abzielen, erwecken häufig Misstrauen bei den Beschäftigten und bedürfen daher einer effektiven Informations- und Kommunikationsunterstützung, um etwaigen Widerständen entgegenzuwirken.

Hier wird ein Verständnis von Kommunikation zugrundegelegt, das sowohl einseitige Information als auch mehrseitige Interaktion umfasst. Diesem Prozess kommt bei der Konzeption, Implementierung und Erfolgskontrolle neuer Vergütungssysteme eine zentrale Rolle zu, da häufig die Transparenz und Offenheit bei der Einführung sowie die Qualität der Information über Erfolg und Misserfolg neuer Vergütungssysteme entscheidet.

Obgleich die erfolgskritische Bedeutung von Kommunikation in diversen Beiträgen zur Vergütung hervorgehoben wird, hat das Thema in der Literatur bislang nur relativ geringe Beachtung gefunden [1].

Ziele und Erfolgskriterien der Kommunikation

Der Erfolg eines neuen Vergütungssystems ist nicht allein dadurch gegeben, dass das System formal eingeführt ist. Vielmehr kann man dann von einem Einführungserfolg sprechen, wenn das betreffende System

• zielgerichtet und sachgerecht konzipiert worden ist formale Erfolgsdimension;

• von den Mitarbeitern verstanden und akzeptiert wird kognitive Erfolgsdimension sowie

• von den Betroffenen entsprechend seiner Zwecksetzung gelebt wird kulturell-prozessuale Erfolgsdimension.

Die drei Erfolgsdimensionen können nicht isoliert, sondern nur in ihrem Zusammenhang betrachtet werden. So müssen bereits beim Design des Vergütungsmodells formale Dimension die psychologischen Effekte auf die Betroffenen berücksichtigt kognitive Dimension und in der Modellentwicklung antizipiert werden. Um zu gewährleisten, dass das System auch in der Unternehmenspraxis so angewendet wird, wie es ursprünglich beabsichtigt war kulturell-prozessuale Dimension, ist es notwendig, eine Implementierungsplanung zu erstellen um diese auszuführen, die eine optimale Flankierung des Modells durch Kommunikationselemente sicherstellt formale Dimension.

Die gemeinsame Erfüllung dieser Erfolgsdimensionen stellt eine komplexe Herausforderung dar. So gestaltet sich bereits die Konzeption von modernen Vergütungssystemen wie zum Beispiel Stock Option Pläne aufgrund einer Fülle von relevanten Gestaltungsparametern zumeist als schwierig.

Als teilweise noch schwieriger stellt sich jedoch das Erreichen eines angemessenen Akzeptanz-Levels dar. Neuerungen von Vergütungsregelungen stoßen vielfach auf Widerstände, weil sie mit unsicheren Erwartungen und Ängsten im Hinblick auf eine finanzielle Schlechterstellung verbunden sind. Weiterhin können psychologische Widerstände jedoch auch schlicht in dem Umstand begründet liegen, dass sich der Betroffene unzureichend über Ziele und Wirkungsweise des neuen Systems informiert fühlt.

Kommunikations- beziehungsweise Informationsaktivitäten können das Erreichen speziell des Erfolgs auf der kognitiven sowie der kulturell-prozessualen Erfolgsdimension maßgeblich fördern und unterstützen. Sie werden in der Literatur ihrerseits häufig als wesentliche Erfolgsfaktoren in Vergütungsprojekten herausgestellt [3; 4]. Das Kommunikationskonzept stellt damit einen zentralen Baustein des Einführungsprozesses dar, dessen Ziele wie folgt zusammengefasst werden können [1]:

• Schaffung von Transparenz über Ziele, Aufbau und Funktionsweise des neuen Systems sowie den Einführungsprozess selbst;

• soweit möglich Herstellen der Akzeptanz mit Zielen und Konzeption des neuen Systems;

• Motivation zur Leistungserbringung im Sinne des neuen Systems.

Der Kommunikationsmix

Kommunikation führt die integrale Aufgabe im Rahmen von Vergütungsprojekten aus. Die Gestaltungsaufgabe besteht diesbezüglich darin, die verfügbaren Kommunikationsinstrumente in situativer Abstimmung auf Mitarbeitergruppe, Vergütungsmodell und Unternehmenskultur einzusetzen, das heißt, den jeweils optimalen Kommunikationsmix zu entwickeln.

Die alternativen Instrumente lassen sich danach klassifizieren, ob sie die vorhandene Kommunikations-Infrastrukturen nutzen oder, ob sie speziell für Kommunikation der Vergütungsinnovation konzipiert worden sind. Weiterhin kann danach entschieden werden, ob es sich um eine »Einweg-» oder eine »Zweiweg-Kommunikation« handelt [6]. Die Abbildung 1 fasst mögliche Kommunikationsinstrumente nach diesen Kriterien zusammen.

Die im oberen linken Quadranten liegenden Instrumente gehören zu den in der Praxis gebräuchlichsten, auch in Bezug auf Vergütungssysteme. Ihr Vorzug liegt in den zumeist geringen Kosten, die mit ihrer Nutzung verbunden sind. Spezifischer als die genannten In-strumente sind die im unteren linken Quadranten aufgeführten. Die speziell für das neue Vergütungssystem entwickelten Instrumente wie zum Beispiel Broschüren eignen sich in besonderer Weise, um die Wirkungsrichtung neuer Modelle zu verdeutlichen und mit Beispielen zu ergänzen. Zugleich bieten sie die Möglichkeit, auf weitere Instrumente wie Hotlines, Info-Börsen oder Betriebsversammlungen hinzuweisen.

Instrumente der »Zweiweg-Kommunikation« sind eine wichtige Ergänzung zu Instrumenten der »Einweg-Kommunikation«. Während letztgenannte vornehmlich darauf abzielen, durch Information ein positives Veränderungsklima zu schaffen, greifen Instrumente der »Zweiweg-Kommunikation« die speziellen Ängste und Unsicherheiten des Einzelnen auf, um diese abzubauen und individuelle Akzeptanz herzustellen [2]. Der spezielle Vorteil von diesen Instrumenten wie zum Beispiel von Abteilungs- und Mitarbeiterbesprechungen liegt in der Möglichkeit der direkten Nachfrage und der daraus resultierenden höheren Spezifität des Kommunikationsangebotes. Die Kosten können bei der Nutzung der Instrumente des rechten oberen Quadranten zumeist begrenzt werden, da es sich hier um turnusmäßige Regelveranstaltungen handelt.

Die Instrumente im unteren rechten Quadranten wie Hotline, Intranet-Chat-room oder Kick-off-Veranstaltungen werden demgegenüber konzipiert. Dies sind in der Regel die »teuersten« Kommunikationsmaßnahmen, denen auf der anderen Seite die vergleichsweise höchste Wirksamkeit zugesprochen wird. Kennzeichnend für diese Instrumente ist eine flexible und ausgedehnte Nutzungsmöglichkeit, die die individuellen Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen.