Variable Vergütung ist mittlerweile bei Führungskräften und außertariflichen Spezialisten State-of-the-Art. Der Beitrag schildert die wesentlichen Arbeitsschritte zum Aufbau eines nachhaltig wirkenden Vergütungssystems.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie Sie mit dem Vergütungssystem die Unternehmensziele unterstützen,
• wie Sie Anreize für Ihre Leistungsträger schaffen,
• warum Sie ein Vergütungssystem als Teil eines integrierten Führungs- und Performanceprozesses etablieren sollten.

Zielsetzungen bei der Vergütungsgestaltung

Jedes Unternehmen ist einzigartig: es hat eine Historie und eine individuelle Unternehmenskultur. Märkte, Produkte und Prozesse sind ebenfalls spezifisch und nur bedingt vergleichbar. Bei der Gestaltung von Vergütungssystemen gilt es, diese Rahmenbedingungen zu berücksichtigen und sich im Vorfeld über die Zielsetzungen im Klaren zu sein.

Die erfolgreiche Etablierung von Vergütungssystemen korrespondiert stärker mit Unternehmens- und Führungskultur als mit Rechenalgorithmen. Es lohnt, sich Energie in die Standortbestimmung zu investieren, bevor man sich der Diskussion der Zielsetzungen des neuen Vergütungssystems zuwendet: Das erspart nachträgliche Schleifen!

In der Praxis finden wir häufig die folgenden Zielsetzungen in Teilen überschneiden sie sich und sind entsprechend der jeweiligen Anforderungen und Ausgangssituation unterschiedlich priorisiert:

• Wirtschaftliche Gestaltung: Wirtschaftlich bedeutet in diesem Zusammenhang nicht, möglichst wenig zu bezahlen, sondern ein gegebenes Vergütungsbudget »richtig«, das heißt, effizient einzusetzen. Die Erfahrung zeigt, dass Wirtschaftlichkeit im Allgemeinen dann zu erzielen ist, wenn Vergütungsentscheidungen nicht ad hoc aus dem Bauch heraus getroffen werden, sondern nach einem vertretbaren Maß an Regeln erfolgen.

• Leistungsgerechte Ausgestaltung der Vergütung: Galt lange Zeit die Devise »gleiches Geld für gleiche Arbeit«, so betonen Unternehmen gerade im AT-Bereich heute deutlich stärker die Leistung und damit die Leistungsunterschiede. Leistung ist im Wesentlichen das durch das eigene Handeln eines Mitarbeiters erzielte Ergebnis der Arbeit. Zwischen zwei Mitarbeitern, die zwar die gleiche Tätigkeit ausüben, dieses aber mit deutlich unterschiedlichen Ergebnissen tun, sollen auch spürbare Einkommensunterschiede bestehen.

• Erfolgsorientierung, Schaffung von Anreizen für unternehmerisches Denken und Handeln: Die Zielsetzung beruht auf der in der Führungstheorie teilweise heftig umstrittenen Grundannahme, dass Boni und andere finanzielle Anreize das Engagement, die Initiative und persönliche Leistung und letztlich den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen. Gerade in Phasen wirtschaftlicher Krisen flammt die Diskussion um die Sinnhaftigkeit und Berechtigung von Bonuszahlungen immer wieder auf. Wir vertreten entschieden die These, dass die Aussicht auf Ertrag eine wesentliche Triebfeder unternehmerischen Handelns ist. Das gilt nicht nur für den Eigentümer-Unternehmer. Denn unternehmerisches Denken findet zunehmend in Business Units statt kleineren, überschaubaren Einheiten, in denen Prozess- und Projektorientierung dominieren. Daher benötigen Unternehmen verstärkt »Intrapreneure«: eigenverantwortliche, entscheidungsfähige und risikobereite Führungskräfte als Teilunternehmer. Insofern geht es nicht um das »ob« variabler Vergütung in einem Gesamtsystem, sondern um das »wie«.

• Kostenvariabilität: Lässt sich das Bild der »atmenden Fabrik« von der Dimension Arbeitszeit auf die Dimension Personalkosten übertragen? Tarifgebundene Unternehmen wissen, dass der Löwenanteil der Personalkosten Fixkosten sind. Von der Ertragssituation des Unternehmens abhängige Schwankungen der tariflich abgesicherten Vergütungsbestandteile sind von wenigen Ausnahmen abgesehen nicht möglich. Dabei können entsprechend ausgestaltete Vergütungssysteme gerade in Krisenzeiten einen wertvollen Beitrag zur Stabilisierung von Unternehmen leisten. Denn variable Vergütung bietet die Chance, für einen befristeten Zeitraum die Personalkosten zu reduzieren, anstatt entsprechende Wirkungen über eine dauerhafte Reduzierung des Personalbestandes zu erzielen. Im Gegenzug muss variable Vergütung die Mitarbeiter auch konsequent an sehr guten Ergebnissen beteiligen selbstverständlich ebenfalls befristet auf die Bezugsperiode und ohne dauerhafte Besitzstände zu erzeugen.

• Unterstützung bzw. Verstärkung des Führungsprozesses zur Leistungsentwicklung/Performance-Bewertung: Vergütung ist kein Selbstzweck. Sie soll vielmehr Unternehmenserfolg forcieren, indem sie die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und damit der gesamten Organisation entwickelt Performance Management und Orientierung für erfolgskritisches Verhalten gibt. Wir beobachten in der Praxis, dass die regelmäßige Auseinandersetzung mit Mitarbeiterleistung und -kompetenzen deutlich ernsthafter und strukturierter stattfindet, sobald die Ergebnisse eines Performance-Managementprozesses auch Eingang in Vergütungsentscheidungen finden.

• Marktgerechtigkeit: Kein Unternehmen agiert im leeren Raum. Im Wettbewerb um die guten und den Anforderungen des Unternehmens entsprechenden Mitarbeiter gilt es, sowohl bei der Höhe der Vergütung, aber auch bei deren Zusammensetzung den Markt im Blick zu behalten.

• Attraktivität: Mitarbeiterbindung und -gewinnung erfolgt im AT-Bereich nicht primär über die Höhe der Vergütung und deren Zusammensetzung, also beispielsweise das Vorhandensein spürbarer variabler Komponenten. Gleichwohl spielt die monetäre Komponente eine nicht zu unterschätzende Rolle. Dabei ist Attraktivität individuell: Hohe variable Anteile an der Gesamtvergütung werden tendenziell eher attraktiv sein für junge und »hungrige« Mitarbeiter in einer entsprechend kulturell geprägten Branche. In einer Umgebung, welche eher mit Sicherheit assoziiert wird, können diese kontraproduktiv sein. Deutliche leistungsabhängige Grundentgeltdifferenzierung zieht High-Performer an; starre Entgeltsysteme, welche die Einkommensentwicklung von der Betriebszugehörigkeit abhängig machen, sind für diese eher uninteressant.

• Nachvollziehbarkeit und Transparenz: Beide Aspekte sind nach unserer Erfahrung eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz und damit auch Motivationswirkung von Vergütung. Dies bedeutet hier jedoch nicht eine bis ins Kleinste ausdetaillierte Regelung oder gar die Offenlegung individueller Gehälter, sondern die Transparenz der Entscheidungskriterien und die Begründbarkeit der Entscheidungen.

Bei der Gestaltung der Vergütung von außertariflichen Mitarbeitern haben Unternehmen in der betrieblichen Praxis meist einen großen Gestaltungsspielraum, den es verantwortungsvoll zu nutzen gilt. Wir empfehlen, bei der Entwicklung der Systeme Mitarbeiter und gegebenenfalls Betriebsräte frühzeitig einzubinden, um die Akzeptanz und den Erfolg sicherzustellen.

Zwei Dimensionen der Vergütung

Die mit Mitarbeitern vereinbarte Vergütung besteht in der Regel aus mehreren Komponenten. Diese haben zum einen Festeinkommenscharakter hierzu zählen das monatliche Gehalt sowie im AT-Bereich im Einzelfall auch Weihnachts- und Urlaubsgeld, zum anderen handelt es sich um variable Bestandteile wie z.B. Boni, Provisionen oder Erfolgsbeteiligungen. Häufig ist für diese variablen Bezüge ein Zielwert festgelegt. Dieser drückt die Einkommenserwartung hinsichtlich der variablen Bezüge bei einer 100%-igen Zielerreichung bzw. bei voller Erfüllung der Leistungserwartungen aus. In der Praxis spricht man bei der Summe aus Festeinkommen und variablem Zielwert vom Jahres-Zieleinkommen.

Vergütungsentscheidungen betreffen in der Regel zwei unterschiedliche Dimensionen: Die erste ist langfristig und nachhaltig ausgerichtet und betrifft die Zieleinkommensentwicklung. Die zweite Dimension betrifft die eher kurz- und mittelfristig, auf Leistung und/oder Erfolg in einer Periode ausgerichteten Vergütungsbestandteile, die variable Vergütung. Bei der Ausgestaltung sollten die gegenseitigen Wechselwirkungen beachtet werden.

Zieleinkommen

Jeder Mitarbeiter erwartet, dass sich sein Einkommen von Zeit zu Zeit weiter entwickelt. Während größere Unternehmen in der Regel einmal jährlich eine Gehaltsüberprüfung durchführen, handeln kleinere Unternehmen häufig ad hoc. Gehaltsanpassungen finden häufig dann statt, wenn ein Mitarbeiter Unzufriedenheit signalisiert eine solche unsystematische Gehaltspflege führt meist zu »Schieflagen« und bei den nicht bedachten Mitarbeitern kommt das latente Gefühl der fehlenden Vergütungsgerechtigkeit auf.