Projektmanagement wird - so die Prognose des Autors - künftig kontinuierlich an Bedeutung gewinnen. Am Ende dieser Entwicklung steht die Projektfirma, die ausschließlich nach den Methoden des Projektmanagements arbeitet. Wie können sich Unternehmen und Mitarbeiter optimal auf diese Situation einstellen?

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie eine »Projektfirma« sich im Wettbewerb positioniert,
• wie sich Organisation und Planung in einer Projektfirma gestalten und
• was von den Mitarbeitern eines solchen Unternehmens erwartet wird.

Der Markt fordert Projektmanagement

Der Weltmarkt verändert sich. Massenprodukte verlieren an Bedeutung, projektbezogene Dienstleistungen sind stark gefragt. Zum Einstieg wollen wir den Markt in seiner bisherigen Entwicklung beleuchten und einen Ausblick in die nahe Zukunft wagen.

Massenprodukt versus individuelles Produkt

Massenprodukte sterben aus, sie werden künftig mehr und mehr durch individuelle Produkte ersetzt. Menschen bevorzugen die Individualität, das Exklusive, daher werden sie entsprechenden Produkten den Vorzug geben. Woher kommt dieser Wandel und wie wirkt er sich aus?

Bis in die 90er Jahre war die Industrie bestimmt durch mengenorientierte industrielle Produktion. Dieses mengenorientierte Arbeiten war und ist geprägt durch hohe Stückzahlen, immer gleiche Produkte und ein langes Verweilen der Produkte im Markt. Dies sind typische Merkmale der industriellen Massenfertigung. Dabei steht das Produkt, beispielsweise die Waschmaschine oder das Auto, im Mittelpunkt der unternehmerischen Wertschöpfung. Skalierbarkeit und Optimierung sind meist unabhängig vom Faktor Mensch, bedingt insbesondere durch die starke Verbreitung von Maschinen.

Die Steigerung der Effektivität ergibt sich durch eine höhere Stückzahl je Zeiteinheit bei geringeren Kosten. Das wurde gerade in der Bundesrepublik Deutschland in den letzten 50 Jahren bis zur Perfektion weiterentwickelt. Durch den Einsatz von Robotern und Software für die Fertigungssteuerung wurde eine entsprechende Modernisierung durchgeführt. Der Markt verlangte immer mehr gleiche Produkte zu geringeren Preisen. Und genau das lieferten deutsche Firmen, bis sich alles änderte.

Nun hieß es: »Wir verkaufen keine Produkte, wir verkaufen Lösungen!« Das greifbare Produkt ist dabei nur noch Teil der Wertschöpfung. Dienstleistung wird in immer größerem Umfang mitgeliefert. Noch 1991 betrug der Anteil der Dienstleister am Bruttoinlandsprodukt 44,1 Prozent und der Anteil des produzierenden Gewerbes ohne Baugewerbe lag bei 30,6 Prozent, 2007 ist der Anteil der Dienstleister auf 51,3 Prozent gestiegen, während das produzierende Gewerbe auf 25,9 Prozent abgerutscht ist [1].

Dienstleistungen haben einen individuellen Charakter. Jeder Auftrag, den eine Firma dienstleistungsorientiert ausführt, hat eine gewisse Einmaligkeit. Diese maßgeschneiderten Lösungen erfordern hohe Qualität, aber auch marktgerechte Preise und zeitliche Präzision. Das ist die klassische Definition eines Projektes.

Viele Produkte sind nicht mehr klassisch materialistisch. Computersoftware, Beratung oder Schulung dies alles kann digital gespeichert und übermittelt werden. Durch die globale Vernetzung entsteht dafür ein globaler Markt, der schnelllebig und transparent ist. Das erhöht den Druck auf die Unternehmen. Ihre Angebote müssen immer individueller, also immer einmaliger werden.

Unternehmen liefern heute häufig keine reinen Produkte mehr, stattdessen verkaufen sie Produkte im Rahmen von Projekten und zwar oft weltweit. Die Projektkultur weitet sich aus. Die Individualität der Projekte ist hoch, somit auch die Einmaligkeit des einzelnen Auftrags. Statt Massenprodukten wird eine maßgeschneiderte Bedürfniserfüllung für individuelle Auftraggeber unsere Zukunft bestimmen.

Individualisierte Dienstleistungen erfordern aber einen höheren fachlichen Einsatz und eine größere Dynamik der Arbeitsressourcen. Diese Leistung können zumeist nur Menschen erbringen. Der Versuch, dazu Maschinen zu verwenden, ist bisher nicht wirklich erfolgreich. Zwar werden Massenprodukte wie Tische oder Zahnbürsten nicht verschwinden. Aber auch diese Produkte unterliegen einem Wandel. Ihr Lebenszyklus wird vor allem kürzer.

Deutlich wird das am ehemals deutschen Erfolgsprodukt Auto. Wurde das Mittelklassemodell von Mercedes zwischen 1936 und 1993 noch ungefähr alle zehn Jahre erneuert, gab es allein zwischen 1993 und 2006 drei neue Modelle, also eine Erneuerung im Fünfjahresrhythmus Facelifts zwischendurch nicht mitgerechnet [2]. Auch in anderen Bereichen ist man gezwungen, ständig neue Entwicklungsstufen herauszubringen. Toshiba beispielsweise bringt alle drei bis sechs Monate neue Notebooks auf den Markt. Und die Geräte haben eine hohe Qualität, sind up-to-date und preisgünstig. Hersteller, die dort nicht mithalten konnten wie beispielsweise Siemens mussten bereits den Markt verlassen.

Auch die Massenproduktion kam nicht ohne Projekte und Projektmanagement aus. Neu- oder Weiterentwicklungen eines Produktes waren und sind typische Projekte. Da die Lebenserwartung der Produkte immer kürzer wird, steigt somit auch die Anzahl der Projekte.

Bei geringen Stückzahlen kann selbst die Fertigung gleicher Produkte zum Projekt werden. Beispielsweise bietet ein Büromöbelhersteller komplette Systeme an. Diese bestehen zwar aus Serienprodukten, müssen aber an die Bedürfnisse des Kunden angepasst und zeitgenau geliefert werden. Obwohl es sich genau genommen um ein Massenprodukt handelt, wird es projektbezogen gefertigt.

Primäres Ziel in der mengenorientierten Arbeit ist bekanntermaßen der Akkord. Es gilt, viele Produkte mit gleichbleibend hoher Qualität in kurzer Zeit zu fertigen. Ein Projekt hingegen verfolgt ein individuelles Ziel, das zu einem gewissen Zeitpunkt mit planbaren Kosten erreicht wird interessanterweise sogar gemeinsam mit dem Auftraggeber, also dem Kunden.

Was zeichnet eine Projektfirma aus?

Unternehmen wandeln sich von großen, schwerfälligen Megakonzernen mit hohen Stückzahlen zu kleinen vernetzten Projektfirmen. Im Folgenden soll aufgezeigt werden, mit welchen neuen Herausforderungen diese Projektfirmen konfrontiert sind, und es sollen mögliche Lösungen vorgestellt werden.

Projektkompetenz als Wettbewerbsvorteil

International agierende Firmen müssen ihren Umgang mit der Wirtschaftswelt deutlich verändern. Nur wer hier Projekte kompetent und zuverlässig abwickeln kann, wird im Markt bestehen. Jeder kennt das eine oder andere Unternehmen, das in der alten Welt der Massenfertigung beziehungsweise -dienstleistung erfolgreich war, bei dem man allerdings gut beraten ist, kein Projekt zu ordern. Unternehmen müssen sich auch im Außenverhältnis der Projektkultur nähern und diese Kompetenz kommunizieren. Das kann nur glaubwürdig gelingen, wenn die Firmen in vielen Bereichen gleichzeitig ansetzen. Folgende Ausführungen sollen einen Überblick geben.

Grundsätzlich beginnt es damit, dass Unternehmen ihren Kunden Projekte anbieten. Viele Unternehmen machen das heute bereits, allerdings auf amateurhaftem Niveau. Es ist aufschlussreich zu beobachten, wie diese Unternehmen ein »Projekt« vorstellen. Häufig werden dabei nicht einmal die grundlegendsten Kriterien berücksichtigt.

Das eigentliche Projektziel die Messkriterien und die Teilziele, abgebildet durch Meilensteine fehlt dabei in vielen Fällen. Gerade im Bereich der PR-Branche ist das oftmals der Fall. Auch werden die Projektabläufe selten in Netzplänen dargestellt. Stattdessen werden teilweise lustige Tabellen und fantasievolle Power-Point-Zeichnungen präsentiert. Das werden projektorientierte Kunden künftig nicht mehr akzeptieren.

Die Projektorganisation ist ein wesentlicher Bestandteil jedes guten Projektes und somit Teil des verkauften Produktes. Sie umfasst Organe wie Projektleiter und Lenkungsausschuss etc. Diese Organisation muss dem Kunden im Detail transparent gemacht werden. Eine klare Projektorganisation belegt, dass das Projekt und somit auch der Kunde ernst genommen werden.

Das Berichtswesen während des Projektes bildet die zentrale Kommunikation mit dem Kunden ab. Diese Kommunikation vermittelt dem Kunden, wie die präzise Planung und Durchführung des Projektes gestaltet sind. Ein gutes Reporting strahlt Projekt-Souveränität und Sicherheit aus. Projektberichte sollten entweder ereignis- oder zeitgetrieben sein. Der monatliche Statusbericht wird beispielsweise durch einen Meilensteinbericht ergänzt, der dann verschickt wird, wenn sich der Meilenstein erheblich verändert. Das wöchentliche Projekt-Update via Mail ist gut, aber nicht ideal. Projekte unterliegen eben nicht zeitzyklischen Abläufen. In manchen Phasen passiert mehr, in anderen weniger. So kann ein wöchentlicher Bericht manchmal keinen nennenswerten Fortschritt aufweisen, warum soll er also verschickt und gelesen werden?

Firmen im 21. Jahrhundert, Rennboote statt Tanker

Projektbezogene organisatorische Einheiten sind in ihrer Lebensdauer zeitlich begrenzt, sie existieren für die Dauer des Projektes und lösen sich danach auf. Diese auf Zeit angelegten Strukturen können also nicht über Jahre hinweg immer komplizierter und bürokratischer werden. Junge Firmen haben unmittelbar nach der Gründung oft eine Organisation auf »Zuruf« es gibt keine aufwendige Verwaltung, dazu fehlt die Zeit. Alle Konzentration ist auf die Kunden gerichtet. In älteren, großen Firmen sieht es oft ganz anders aus. Hier ist es immer wieder spannend mitzuerleben, wie ganze Abteilungen sich mit Themen beschäftigen, bei denen nicht klar ist, was sie überhaupt mit dem Kunden oder den Produkten zu tun haben. Oft jagt dann eine Reorganisation die nächste.

Kleinere Einheiten sind schneller, dynamischer und kundenorientierter als große Strukturgebilde. Letzteren bietet Projektmanagement eine Lösungsoption. Dazu gründet man für Projekte eigene Firmen, die nach Projektende wieder aufgelöst werden. Diese Firmen beziehen notwendige Verwaltungsleistungen wie »Lohnabrechnung« oder »IT« vom »Mutterkonzern«, sind ansonsten aber selbstständig. Sie konzentrieren sich völlig auf das Kundenprojekt, sind wirtschaftlich und vor allem effizient. Unnötige Belastungen wie »Regelarbeitszeiten«, »aufwendige Betriebsräume« etc. werden erst gar nicht eingeführt beziehungsweise angeschafft. Leistungen, die zur Erfüllung des Projektes notwendig sind wie beispielsweise die EDV oder das Fachpersonal , müssen zudem nicht zwingend vom Mutterunternehmen bezogen werden. Sie können auch auf dem freien Markt beschafft werden, wenn das Preisleistungs-Verhältnis dort günstiger ist. Trotz dieser losen Struktur tritt die »große« Firma geschlossen im Markt auf. Corporate Identity und Vertrieb werden zentral definiert und realisiert. So zieht die Unternehmung immer noch einen Vorteil aus der eigenen Größe.