Für verloren gegangenes Vertrauen gibt es kein Fundbüro. Besonders in Krisensituationen ist Vertrauen ein kaum zu überschätzender Wert. Wodurch zeichnet sich eine vertrauensvolle Zusammenarbeit aus? Und lässt sich Vertrauen managen?

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie im Mittelstand Kooperation, Kollaboration, Krisen und Vertrauen zusammenhängen,
• wie Vertrauen konzeptualisiert und somit gemanagt werden kann,
• welche Ansätze es dazu in der mittelständischen Projektarbeit gibt.

Einführung

Die Soziologie versteht ein Unternehmen allgemein hin als eine formal organisierte Gruppe unterschiedlicher Individuen [1]. Kybernetische respektive systemtheoretische Paradigmen sehen die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung durch den Grad ihrer Übereinstimmung mit der relevanten Umwelt determiniert FIT-Theorem [2].

Die logische Kombination dieser Ansätze konfrontiert die betriebswirtschaftliche Forschung mit einer Herausforderung, die die unternehmerische Praxis nur allzu gut kennt: die Optimierung der intrainstitutionellen und interinstitutionellen Zusammenarbeit zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation. Konsequenterweise führt dies zu der Frage: Was macht eine optimale Zusammenarbeit im Betrieb und mit anderen Unternehmen aus? Diesbezüglich besteht eine Vielzahl theoretischer und praktischer Konzepte. Zahlreiche Erfolgsfaktoren, wie zum Beispiel Mitarbeiterkompetenz oder IK-Infrastruktur, sind bekannt, unterschiedliche Anwendungsbeispiele aus der betrieblichen Praxis werden angeboten und erörtert.

Ungeachtet der einzelnen Diskussionen lässt sich dabei ein zentraler Konsens in der betriebswirtschaftlichen Forschung, Lehre und Praxis feststellen: Vertrauen ist die essentielle Basis einer erfolgreichen Zusammenarbeit. Insbesondere dann, wenn im Rahmen der Projektarbeit in erheblichem Maße virtuell nur mit geringem persönlichen Kontakt oder lediglich temporär begrenzt zusammengearbeitet wird. Jener Konsens gilt für große wie auch mittelständische Unternehmen, wenngleich die Ausgangssituation der beiden Formate erheblich differiert. So sind mittelständische Firmen mehrheitlich eigentümergeführt, in ihren finanziellen Ressourcen oftmals stark limitiert und weisen qua Definition eine geringe Mitarbeiteranzahl auf. Auch können häufig einfache Organisationsstrukturen in der Regel sogenannte Einliniensysteme und damit einhergehende Funktionshäufungen sowie kurze und direkte Informationswege festgestellt werden [3].

All diese Punkte lassen darauf schließen, dass sich das mittelständische Vertrauensmanagement von dem großer Unternehmen unterscheidet. Dies wiederum führt in logischer Konsequenz zu der Frage, wie ein mittelstandsgerechtes Vertrauensmanagement als Maßnahme der Krisenprävention aufgebaut werden kann. Solch eine Prävention erscheint in Anbetracht der zunehmenden Instabilität der Märkte und der Häufung unterschiedlichster Krisenszenarien unabdingbar.

Begriffliche Grundlagen

Kooperation und Kollaboration in der Mittelstandsökonomie

Die Bedeutung des Mittelstandes für das volkswirtschaftliche Wachstum und den nationalen Wohlstand ist enorm. So werden nahezu 50 Prozent der nationalen Bruttowertschöpfung durch den Mittelstand generiert, rund 70 Prozent aller Arbeitnehmer sind dort beschäftigt und etwa 80 Prozent aller Ausbildungsverhältnisse werden in mittelständischen Unternehmen vollzogen [5].

Dieser Bedeutung entsprechend, nimmt das wissenschaftliche Interesse an mittelstandsökonomischen Problemstellungen kontinuierlich zu, was sich in einer wachsenden Anzahl einschlägiger Forschungseinrichtungen und -publikationen sowie einer zunehmenden Detaillierung der Forschungsthemen manifestiert [6]. Im Zuge dessen stellt die definitorische Einordnung des Terminus Mittelstand eine erste und zugleich grundlegende Herausforderung dar. Hierzu scheinen sich in der neueren Literatur insbesondere jene Definitionen durchzusetzen, die sich konstitutiver Merkmale bedienen; wohl weil sie anhand der Festlegung qualitativer und quantitativer Merkmale eine eindeutige Abgrenzung der häufig und fälschlicherweise vermengten Termini Mittelstand und KMU Kleine und mittlere Unternehmen ermöglichen [7]. Dabei kann beobachtet werden, dass KMU-bezogene Begriffsbestimmungen tendenziell quantitative Merkmale in den Vordergrund stellen, wie etwa die Ansätze des Instituts für Mittelstandsforschung IfM in Bonn und der EU-Administration in Brüssel:

Demgegenüber erweitert der Mittelstandsbegriff die quantitative KMU-Sicht um qualitative Merkmale, was dazu führt, dass selbst Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern oder 50 Millionen Euro Umsatz ihrem Charakter und Verhalten nach als mittelständisch bezeichnet werden können [9]. Im Zentrum jener qualitativen Charakteristika steht die Person oder dessen Familie, »die leitend das heißt planend und kontrollierend im Unternehmen tätig und persönlich so eng mit dem Unternehmen verbunden ist, dass von einer Identität zwischen Unternehmen und Unternehmer gesprochen werden muss.« [10]

Dies wird zum einen durch die Einheit von wirtschaftlicher Existenz der Unternehmensleitung und des Unternehmens Finanzierungsaspekt und zum anderen in der Verantwortlichkeit der Führungsperson beziehungsweise führenden Familie für alle unternehmensrelevanten Entscheidungen deutlich Unternehmensführungsaspekt. In diesem Zusammenhang bietet Pfohl die folgenden Detailabgrenzungen zu Großunternehmen an: