Damit es nicht zum Insolvenzfall kommt, gilt es, in Krisensituationen frühzeitig gegenzusteuern. Ob das gelingt, hängt aber nicht zuletzt von der Führungspersönlichkeit der verantwortlichen Manager ab. Denn deren Reaktion auf Unternehmenskrisen trägt zumeist eine sehr persönliche Handschrift.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• warum auf unternehmenskritische Situationen häufig zu spät reagiert wird,
• wie das Selbstbild von Führungskräften das Verhalten in Krisen beeinflusst und
• wie Führungskräfte in Krisensituationen ihr Unternehmen stabilisieren können.

Prolog

Die seit Frühsommer 2007 fortschreitende Krise des Banken- und Finanzsystems tangiert inzwischen nahezu jeden gesellschaftlichen Sektor die Wirtschaft selbst ebenso wie die an sie gekoppelten Systeme wie zum Beispiel Kultur, Bildung, Gesundheitswesen. Die Symptome sind zahlreich: Banken werden »teilverstaatlicht«, die Regierung verabschiedet »Konjunkturförderprogramme«, Landestheater schließen, traditionsreiche und renommierte Verlage sterben durch Verkauf, öffentliche Rundfunkanstalten produzieren kaum noch eigene Hörspiele, Ärzte behandeln ihre Patienten gegen Vorkasse.

Doch eine pauschale, symptomfokussierte Kapitalismuskritik kann höchstens Wirkungsdimensionen unseres Führungsverhaltens aufzeigen, sie gibt keine Antwort auf die Eingangsfrage, wie wir uns als Führungskräfte in konkreten, unternehmenskritischen Situationen verhalten können oder sollten.

Gleichwohl ist es inzwischen eine Binsenweisheit, dass es keine allgemein übertragbaren Erfolgsrezepte für »die gute« Führung gibt, dass Führung stets kontextbezogen, das heißt in Beziehung zu konkreten Menschen, zum jeweiligen Markt und zu einer bestimmten Unternehmenskultur stattfindet [1]. Kurz: Dass »die Suche nach dem endgültigen Erfolgsrezept für die Tätigkeit von Führungskräften ... wie die Suche nach der blauen Blume der Romantik« anmutet [2]. Aber dennoch gibt es charakteristische Merkmale, Symptome, Wesenszüge, die wir als Frühwarnsysteme unternehmenskritischer Situationen erkennen können. Nehmen wir sie ernst, können wir steuern. Übersehen, bagatellisieren oder ignorieren wir diese, übernehmen andere die Steuerung.

Da insbesondere die kleinen und mittelständischen Unternehmen beziehungsweise Selbständige und Angehörige freier Berufe nicht nur der größte Wirtschaftsfaktor des Landes zirka 95 Prozent aller Unternehmen, sondern auch am häufigsten von Unternehmenskrisen und Insolvenzen betroffen sind, richtet sich das Interesse der Autorin und damit der Fokus dieses Beitrages insbesondere auf die verantwortlichen Akteure in diesem Bereich, deren Kompetenzen und die ihnen zur Verfügung stehenden »Stützsysteme«. Neben einigen grundlegenden Ausführungen spiegelt er zugleich die Erfahrungen der Autorin als Coach wider, die sie bei der Unterstützung des genannten Personenkreises sammeln konnte [3].

Befund: Insolvenz

Die Anzahl jener Unternehmenskrisen, die in eine Insolvenz mündeten, ist insbesondere seit Ende der 1990er Jahre kontinuierlich gestiegen. Rund 40.000 Unternehmen waren in den Jahren 2005/2006 betroffen. Mehr als eine halbe Million Beschäftigte verloren ihren Arbeitsplatz. Der Schaden, den Insolvenzen in Deutschland verursachten, belief sich im Jahr 2005 auf rund 30 Milliarden Euro. Davon entfielen knapp zwei Drittel, also 20 Milliarden Euro, auf die Privatwirtschaft. Der durchschnittliche Forderungsausfall pro Unternehmen lag somit bei etwa 700.000 Euro. Rund 10 Milliarden Euro der Schadensbilanz mussten aus Steuergeldern für die Kostendeckung im Bereich der Verbraucherinsolvenzen Schuldnerberatung sowie anfallende Verwaltungskosten von Ämtern, Behörden und Gerichten aufgewandt werden [4]. Folgekosten etwa Steuerausfälle, Zahlung von Insolvenz- und Arbeitslosengeldern, Kostensteigerungen bei den Sozial- und Rentenversicherungsträgern aufgrund von Zahlungsausfällen sind hierbei noch nicht eingerechnet. Ebenso wenig berücksichtigt sind die Folgekosten aufgrund eines unzureichenden Angebotes an Lehrstellen und der Nicht-Ausbildung von Fachkräften sowie jene Kosten, die durch Krankheiten oder Scheidungen und Trennungen in Folge von Existenz- oder Arbeitsplatzverlust entstehen. Eine Gesamtbetrachtung steht aus.

Rückläufig war seit 2005 lediglich die Insolvenzrate bei mittelständischen und großen Unternehmen. Diese verfügen in der Regel über ein entsprechendes Krisen-Frühwarnsystem und eine höhere Eigenkapital- und Liquiditätsquote. Darüber hinaus haben auch die durch »Basel II« wirksam gewordenen neuen Kreditvergaberichtlinien mit ihren umfangreichen Prüfkriterien besonders risikobehaftete Kreditvergaben eher unterbunden.

Im Unterschied zu Managern und Führungskräften in Großunternehmen und Konzernen, aber auch im Unterschied zu Angestellten und Arbeitern mit Vertragsverhältnissen existiert für die »Gescheiterten« unter den sogenannten »Einzelkämpfern« und Selbständigen kein vergleichbar engmaschiges Auffangnetz sozialer Absicherungen, das die Auswirkungen von Existenzbedrohung oder Arbeitslosigkeit abmildern und entschärfen hilft. Die Beendigung ihrer unternehmerischen Tätigkeit infolge von Zahlungsunfähigkeit oder Insolvenz führt in der Regel auch zur Bedrohung ihrer persönlichen Existenz und der ihrer Familien.

Ungeachtet dieser Konsequenzen und ihres im Vergleich zu Arbeitnehmern hierzu gehören auch Manager und Führungskräfte zweifelsfrei größeren Risiko- und Verantwortungsfeldes unterliegen »gescheiterte Unternehmer« im gesellschaftlichen Werturteil offen-sichtlich anderen Bewertungskriterien und Urteilen. Betroffene berichten, dass sie »häufig von Nachbarn und Freunden, aber auch von der Familie ausgegrenzt und als Versager stigmatisiert werden«, dass man ihnen vorhält, »für ihr Schicksal selbst verantwortlich zu sein« und dass man den Umgang mit ihnen meidet [3].

Die Problematik der von Soziologen als Exklusion als sozialer Ausstieg beschriebenen Stigmatisierung beziehungsweise Marginalisierung, die Problematik der fehlenden sozialen Akzeptanz nach dem Scheitern und die Unterscheidung zwischen Angehörigen der sogenannten Mehrheitsgesellschaft und den Marginalisierten spiegelt sich auch in der Einschätzung von Kammern, Unternehmens- und Bankberatern wider. Auch sind es vorzugsweise die Angehörigen letztgenannter Professionen, die die gescheiterten Unternehmer für deren Scheitern mehrheitlich selbst verantwortlich machen [5]. Demgegenüber führen die betroffenen Unternehmer ihr »Scheitern« vornehmlich auf externe, also außerhalb des Unternehmens liegende Ursachen zurück. Entsprechend lehnen sie Beratungs- und Unterstützungsangebote, insbesondere durch die genannten Berufsgruppen, oftmals ab. Ein vermeintlicher Teufelskreis? Vorurteile versus Vorurteile?

Unternehmen in Krisen eine Skizze

Hintergrund

Im Laufe seiner Historie durchläuft ein Unternehmen klassischerweise die Phasen Gründung, Konsolidierung und gesundes Wachstum. Unabhängig von Form, Größe, Branche etc. wird dieser Zyklus durch das Ende eines Unternehmens sei es durch Verkauf, sei es durch eine gezielte oder ungeplante Auflösung oder aber durch den Tod des Unternehmers geschlossen. Innerhalb dieses Gesamtzyklus sind kritische Situationen negative Abweichungen von einem vorab definierten Unternehmensziel durchaus natürliche Bestandteile, ohne dass jede kritische Situation bereits mit einer Krise gleichzusetzen wäre. Wird auf Markterfordernisse jedoch nicht oder zu spät reagiert, verhalten sich also Unternehmensstrukturen und Markt zueinander langfristig nicht kongruent, führt die Häufung kritischer Situation im Regelfall zu einer Krise des Gesamtunternehmens.

In der Literatur werden Unternehmenskrisen häufig als ein Zustand beschrieben, »in dem der Unternehmensfortbestand gefährdet oder sogar unmöglich ist« [6], sich das Unternehmen in einem Zustand »ungenügender Erträge oder mangelnder Liquidität« befindet [7]. Diese zunächst recht allgemeinen Ansätze sind dahingehend zu spezifizieren, dass Unternehmenskrisen »ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang« sind [8]. Je nach Art, Stadium und Ursache sind Krisen zunächst grundsätzlich beeinflussbar, also steuerbar.

Krisenarten und Krisenphasen

Ihren Ursprung haben Krisen für gewöhnlich in einer Strategiekrise, die bei fehlender Intervention seitens des Unternehmers zu einer Ertrags- beziehungsweise Erfolgskrise führt und bei fehlendem oder schlechtem Krisenmanagement schließlich in eine Liquiditäts- beziehungsweise Existenzkrise mündet. Strategische Krisen entstehen dann, wenn das Unternehmen über keine oder eine nur unzureichende strategische Ausrichtung verfügt und keine neuen Erfolgspotenziale erschlossen werden. Hierzu zählt unter anderem eine Produktstrategie, die möglicherweise den Interessen des Unternehmers, nicht aber den Bedürfnissen und Erfordernissen des Marktes entspricht. Ebenso die Fokussierung auf eine »falsche« Zielgruppe, ein ungeeigneter Standort sowie schlechtes Marketing. Strategische Krisen können zudem aus der Fehleinschätzung technologischer, politischer und gesellschaftlicher Entwicklungen erwachsen.

Auch wenn die ersten Anzeichen einer Strategiekrise für einen Unternehmer kaum zeitnah zu erkennen sind so kann nicht in jedem Fall eindeutig zwischen dem Beginn einer lang andauernden Krise und einer vorübergehenden, konjunkturell bedingten Schwankung unterschieden werden , ist der unternehmerische Handlungsspielraum in diesem Stadium groß. Die Aufwendungen für eine Kurskorrektur sind überschaubar.

Erwirtschaftet ein Unternehmen jedoch operative Verluste, gerät es in eine Ertrags- beziehungsweise Erfolgskrise. Bereits die ersten Auswirkungen sind direkt messbar: Diese äußern sich in sinkenden Auftragseingängen, Umsatzeinbußen, einer geringen Kapitalausstattung und im Verlust von Marktanteilen bei gleichzeitig zunehmendem Wettbewerb [9]. Erfahrungsgemäß werden auch in dieser Situation statt interner Ursachenforschung und Beseitigung struktureller Fehler zunächst gern exogene, also außerhalb des Unternehmens liegende Faktoren als Erklärungsmodell strapaziert. Mittels kurzfristiger Maßnahmen, etwa durch die Änderung der Personal- oder Produktionskapazität, die Auflösung stiller Reserven, die Nutzung von Bilanzwahlrechten oder den Verzicht auf das eigene Entgelt sowie erhöhte »Selbstausbeutung« werden die Geschäftsergebnisse scheinbar verbessert. Doch der besonders in Krisensituationen eintretende psychologische Schutzmechanismus die selektive Wahrnehmung führt zu einem weiteren Zeitverzug, einem Verbrauch von Ressourcen und damit einer stetigen Verengung beziehungsweise Reduzierung von Steuerungsmöglichkeiten. Der tatsächliche Finanzierungsbedarf steigt trotz ausgewiesener positiver Ergebnisse weiter an und manifestiert sich in einer Liquiditäts- beziehungsweise Existenzkrise.