Wenn ein Projektmanager den Hut nehmen muss, richten sich alle Erwartungen auf seinen Nachfolger. Soll er das kriselnde Projekt überhaupt weiterführen? Findet er einen Konsens mit dem Auftraggeber? Gelingt es ihm, Entscheidungsstrukturen zu etablieren? Und woran soll seine Leistung letztlich gemessen werden?

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche Sofortmaßnahmen bei einem gescheiterten Projekt erforderlich sind,
• welche Kriterien für eine Reinitialisierung, welche für eine Weiterführung sprechen,
• wie man die Leistung eines neuen Projektmanagers bewertet.

Einleitung

In einer idealen Welt begleiten Projektmanager oder Mitglieder eines Lenkungsausschusses ein Projekt vom Anfang bis zum Ende. Sie können bei den wichtigsten Entscheidungen am Anfang des Projektes ihre Expertise und Erfahrung einbringen und die Weichen für ein erfolgreiches Projekt selbst stellen. Sie kennen somit die Historie, die ungeschriebenen Regeln und unfixierten Vereinbarungen. In der nicht idealen Realität muss manchmal ein Projektmanager ein bereits laufendes Projekt übernehmen. Als neuer Projektmanager oder als Lenkungsausschussmitglied wird er dann mit einer ganz speziellen Problemstellung konfrontiert.

Die Ursachen für den Führungswechsel mögen sehr unterschiedlich sein: Wahrnehmung des Kunden, der Zustand des Projektes und dessen Fertigstellungsgrad, Reorganisation der Linie oder persönliche Gründe. Dementsprechend unterschiedlich ist der Handlungsbedarf. In jedem Fall müssen Antworten auf die folgenden zentralen Fragen gefunden werden:

• Muss das Projekt reinitialisiert werden oder kann es weitergeführt werden?

• Müssen existierende Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen verändert oder sogar erst aufgebaut werden?

• Welche weiteren personellen Änderungen müssen vorgenommen werden?

Dieser Artikel soll einen Überblick über die nötigen Entscheidungen und möglichen Handlungsstrategien vermitteln.

Ausgangslage

Der Austausch des Projektmanagers in einem laufenden Projekt ist immer eine Zäsur. Die folgenden Ausführungen befassen sich mit den Situationen, die aus einem plötzlichen oder erzwungenen Managementwechsel entstehen die Art Situationen also, bei denen praktisch keine nennenswerten Vorbereitungen getroffen werden können, um die Führung des Projektes kontrolliert zu übertragen.

Die möglichen Gründe für das Ausscheiden eines Projektmanagers aus einem Projekt sind zahlreich, aber mit Ausnahme von persönlichen Gründen läuft es darauf hinaus, dass eine der beteiligten Parteien die Zusammenarbeit beenden will. Wie in allen komplexen ökonomischen oder sozialen Systemen, sind die Ursachen nie monokausal. So liegt auch der Grund, warum der scheidende Projektmanager die Erwartungen seiner Auftraggeber oder des Managements nicht erfüllt hat, nicht notwendigerweise in seiner Person oder seinen Fähigkeiten.

Die Ausgangslage ist nun, dass ein entscheidungsfähiges Gremium oder Organ den amtierenden Projektmanager aus dem Projekt entfernt hat. Für den neuen, designierten Projektmanager entsteht damit eine besondere, schwierige, aber auch sehr interessante Aufgabenstellung.

Der Titel vergleicht diese Situation mit einer Erbschaft. Die Analogie begründet sich so: Ein Erbe sieht sich mit einer Hinterlassenschaft konfrontiert, die er nur ganz oder gar nicht annehmen kann so kann auch der neue Projektmanager das Projekt nur in Gänze übernehmen, oder eben nicht. Weiterhin ist die Kommunikation mit dem Erblasser nur noch eingeschränkt oder gar nicht möglich und falls doch, dann oft nur noch für kurze Zeit.

Vielleicht findet der neue Projektmanager ein erfahrener Lenker, sicherer Anwender der Managementmethoden, Experte der relevanten Fachgebiete und natürliche Autorität und Respektsperson ein stabiles, gut organisiertes, exzellent besetztes und adäquat dokumentiertes Projekt vor. Die Wahrscheinlichkeit, dass er ein Projekt übernimmt, das buchstäblich vor die Wand gefahren ist, in dem die wichtigen Rollen nicht mit den richtigen Personen besetzt sind, mangelhafte oder fehlerhafte Dokumentation die Arbeit erschwert und ein sehr nervöser Auftraggeber jetzt alles ganz genau wissen will, ist vermutlich höher und genau für diesen Fall sollen die folgenden Ausführengen das Rüstzeug liefern.

Je nachdem, ob sich das Projekt in der Vorbereitung befindet oder kurz vor seinem tatsächlichen oder geplanten Ende steht, ist das Maß an Einfluss, den man auf das Ergebnis nehmen kann, sehr unterschiedlich. Je früher der neue Projektmanager eingebunden wird, desto mehr kann dieser noch bewegen und korrigieren. Idealerweise korrelieren mit dem Handlungsspielraum auch die an den neuen Projektmanager gestellten Erwartungen. Diese Erwartungen können sich in Form von finanzieller Incentivierung oder im Versagensfall mit der Gefährdung seiner Reputation manifestieren. Daher ist Vorsicht geboten.

Entscheidend ist, dass es zwischen dem neuen Projektmanager und seinem Auftraggeber schnell zu einem Konsens darüber kommt, welches Ergebnis als Erfolg zu bewerten ist. Besteht dieser Konsens nicht, so ist auch für den Neuen eine Bühne des Scheiterns errichtet. Im Zweifelsfall obsiegt der absolute Projekterfolg in der Wahrnehmung der Auftraggeber und dieser kann zum Zeitpunkt des Wechsels bereits unkorrigierbar verfehlt sein. Auf die Wahrnehmung des relativen Erfolgs kommt es an und von allen Problemen kann sich dieses als das größte herausstellen. Dieses Problem aktiv anzugehen ist in der akuten Situation besonders schwierig, da es keine greifbaren Ergebnisse im Projekt selbst erzeugt.

Ein weiterer Aspekt ist die Verankerung einer Projektmanagementmethode oder Normung in der Organisation. Dabei ist nicht primär entscheidend, ob das Projekt nach CMMI, PMI, PRINCE2, der entsprechenden DIN oder einer anderen Begriffs- oder Denkwelt begonnen wurde wichtig ist, ob es nach den Richtlinien der Organisation geführt wurde und ob diese Richtlinien durch das Management unterstützt werden oder nicht. Denn gerade in Zeiten organisatorischer Umbrüche kann die Beurteilung eines Projektes auch zu einer Bewertungsdebatte über eine Methode führen und damit hochpolitisch sein.

Sofortmaßnahmen

Die wichtigste Entscheidung, die es zu treffen gilt, ist, ob das Projekt reinitialisiert werden muss oder weitergeführt werden kann. Diese Entscheidung kann weit reichende Folgen haben: extreme Verspätung, höhere Kosten oder sogar den Entschluss zum vorzeitigen Ende des Projektes zugunsten geringerer Risiken oder der Vermeidung noch größeren Schadens.

Diese Entscheidung trifft nicht der Projektmanager, sondern der Auftraggeber es geht um dessen Geld und Nutzen. Der Projektmanager muss diese Entscheidung vorbereiten, und dazu werden gute aber nicht perfekte Informationen benötigt. Je länger diese Entscheidung hinausgezögert wird, desto größer der potenzielle Schaden für das Projekt, für den Auftraggeber und im ungünstigsten Fall für den Projektmanager selbst, da das Resultat, ob gerechtfertigt oder nicht, in irgendeiner Form mit selbigem assoziiert werden wird.

Höchste Priorität hat demnach die Informationsgewinnung. Der Projektmanager mag sich wie Robinson Crusoe auf der einsamen Insel fühlen: Er hat den Schiffbruch nicht verantwortet, aber er wurde mit hineingezogen. Nachdem sich die Turbulenzen der Neubesetzung gelegt haben, beginnt er mit der Inventur. Der Protagonist der Robinsonade kann nur ahnen, wann das Wrack mit der wertvollen Fracht endgültig Opfer der Fluten werden wird also ist Eile geboten, um das Schlimmste zu verhindern.

Gleiches gilt für die Zeit, die dem neuen Projektmanager zur Verfügung steht, einen sauberen Plan für die Zukunft des Projektes vorzulegen. Der gefühlte Informationsbedarf aller Stakeholder ist enorm von der ersten Sekunde des Bekanntwerdens der Krise an. Dieser Zeitpunkt liegt vermutlich bereits eine Weile zurück, und der Druck, der vom Auftraggeber, Management und gegebenenfalls externen Kunden aufgebaut wird, ist enorm. Es werden neue Pläne, häufige Status-Berichte und oft leider auch sinnfreie und viel zu häufige persönliche Vor-Ort-Meetings gefordert. Der Projektmanager muss nun diesem Druck standhalten und die Erwartungen aller Beteiligten aktiv managen, um den Freiraum zu erhalten, der für die Vorbereitung der nötigen Entscheidungen unerlässlich ist.

Maßnahme 1: Inthronisation

Bevor der neue Projektmanager tatsächlich mit der Arbeit beginnen kann, muss er »inthronisiert« werden. Alle Beteiligten Management, Lenkungsausschuss, Kunde und vor allem das Projektteam müssen erleben, wie der neue Projektmanager das Zepter übergeben bekommt. In vielen Unternehmen haben sich dafür bestimmte Rituale herausgebildet. Sollte es in der vorliegenden Organisation keines geben, muss es erfunden werden. Ein solches Ereignis schafft Identität und verbindet.

Man muss bedenken, dass ein Grund für die Projektkrise auch ein menschlicher Konflikt innerhalb des Teams oder zwischen dem Team und dem Projektmanager gewesen sein kann. Rituale vermitteln Sicherheit und Zusammengehörigkeit und zumindest für kurze Zeit kann die Inszenierung die negativen Effekte aus bestehenden Kon-flikten vermindern. Die Übernahme der Aufgabe durch den neuen Projektmanager muss man so oder so kommunizieren die Gelegenheit sollte genutzt werden.

Maßnahme 2: Planung der Analysephase

Der Projektmanager muss nun Zeit gewinnen. Diese kann er nur dann erhalten, wenn alle Beteiligten das Gefühl haben, dass diese gut genutzt wird. Daher ist es hilfreich, die Tage oder Wochen, die für die Informationsgewinnung nötig sind, zu planen und diesen Plan zu kommunizieren. Damit werden die Erwartungen der Beteiligten aktiv gesteuert, und im Idealfall lassen die Auftraggeber von ihren strengen gegebenenfalls erst kürzlich neu eingeführten und übertriebenen Informationsforderungen zunächst ab.Der Projektmanager, der bereits in dieser Phase Teilergebnisse kommuniziert, begibt sich in Gefahr. Ohne ein vollständiges Bild können Entscheidungen nicht sachlich getroffen werden daher stiften Teilergebnisse keinen besonderen Nutzen und tragen im schlimmsten Fall lediglich zur Verunsicherung bei.