Ein Seismograf registriert auch leiseste Erschütterungen. Mit der Sammlung und Auswertung von Kennzahlen im Unternehmen übernimmt das Projektcontrolling die Rolle eines Seismografen. Hierdurch erhält die Unternehmensführung Hinweise auf die ersten Anzeichen einer Projektkrise - und kann eingreifen.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• woran zahlreiche Projekte scheitern,
• was das Projektcontrolling im Rahmen des Projektmanagements leistet,
• wie das Projektcontrolling zur Projektsteuerung eingesetzt werden kann.

Warum scheitern Projekte?

Eine Idee kann, sofern sie gut und in das unternehmerische Strategieportfolio integrierbar ist, zu einem Projekt werden. Bis zu dieser Konkretisierung als Projekt hat sich die ursprüngliche Idee über und durch mehrere Meilensteine transformiert; sie hat sich über eine Projektskizze, einen Projektantrag, eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, eine Risikobetrachtung, ein unternehmensinternes Priorisierungs- und Bewertungsverfahren zum Projektauftrag qualifiziert. Sachmittel und Finanzen stehen bereit, erfahrene und engagierte Akteure sind gefunden, der Projektmanager ist ernannt, Termin- und Ressourcenpläne stehen, Projektauftrag, -ziel und -ergebnisse sind definiert. Die Voraussetzungen für eine reibungsarme Projektdurchführung und einen erfolgreichen Abschluss des Projektes scheinen gegeben zu sein.

Und doch sieht die Praxis mitunter anders aus: Projekte werden erfolglos abgebrochen, enden mit einem überzogenen Kosten- oder Zeitbudget oder werden durch womit auch immer motivierte Akteure gerettet. Diese Bilanz ernüchtert. Auch wenn schätzungsweise mehr als 80 Prozent aller Projekte erfolgreich laufen oder als erfolgreich kommuniziert werden, so bedeutet dies im Umkehrschluss, dass rund 20 Prozent eben nicht laufen. Die »goldene 80:20-Regel« hilft hier ausnahmsweise nicht weiter. Denn es handelt sich um jeweils einzelne, in sich abgeschlossene, einmalige und zeitlich befristete Arbeitsaufträge mit einem definierten Ziel. Und in jedem einzelnen dieser Fälle reicht die Schadensbilanz in der Regel weit über den verlorenen Invest an Finanzen, Ressourcen und Motivation hinaus und kann alle Dimensionen des Unternehmens betreffen sowohl die internen als auch die externen. So wurden beispielsweise im Jahr 2005 rund 15 Prozent aller IT-Projekte erfolglos abgebrochen und rund 51 Prozent endeten mit einem überzogenen Kosten- oder Zeitbudget.

Diese Tatsache erfordert eine nähere Betrachtung der Ursachen und Steuerungsmöglichkeiten, die letztlich immer in der Verantwortung der Führungskraft liegen und nicht delegiert werden können.

Diese Zuweisung in den Aufgaben- und Kompetenzbereich von Führungskräften mag angesichts der kaum noch überschaubaren Erwartungen an Führungskräfte in unserer beschleunigten Welt, in der der Veränderungsdruck wesentlich größer ist als die vorhandenen, individuellen, gesellschaftlichen und kulturellen Veränderungsfähigkeiten [1], als »Zumutung« empfunden werden. Befinden sich viele unserer Unternehmen derzeit doch »in der vielleicht dramatischsten Anpassungsphase seit der industriellen Revolution« [2]. Die Gemengelange aus Komplexität, Dynamik und Ungewissheit, unternehmens-internen sowie gesellschafts- und wirtschaftspolitischen Aspekten und Erwartungen verlangt nach Spitzenleistungen. Sei es bei der stets erneut zu wiederholenden Positionierung des Unternehmens und der Sicherung der Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit im globalen Kontext, sei es bei der Entscheidung zwischen Zielen, die sich häufig nicht miteinander vereinbaren lassen, oder bei der Umsetzung von umweltgetriebenen Vorgaben, die der gewollten und eingeforderten höheren Autonomie der eigenen Mitarbeiter entgegenstehen. Kurz: »Die Suche nach dem endgültigen Erfolgsrezept für die Tätigkeit von Führungskräften mutet an wie die Suche nach der blauen Blume der Romantik.« [3] Und nun auch noch die Auseinandersetzung mit Projekten und deren Steuerung durch die Führungskräfte? Ja, genau deshalb und aufgrund dieses Befundes!

Die in unterschiedlichen Studien zur Effizienz von Projekten in Unternehmen identifizierten und meistgenannten Ursachen, die zum Scheitern oder zum Abbruch von Projekten und damit zu monetären und nichtmonetären Verlusten führen, ähneln sich. Abbildung 2 verdeutlicht dies beispielhaft. Alle der hier aufgeführten Ursachen lassen sich auf einen gemeinsamen Nenner bringen auf die Kunst, zu führen und kontext- beziehungsweise situationsbezogen zu steuern.

Projektcontrolling wozu und für wen?

Hintergrund und Verständnis

Auch wenn das Verständnis von Controlling derzeit kaum noch ausschließlich auf den Aspekt Kontrolle reduziert wird, so gibt es zwar zahlreiche, dennoch keine allgemein verbindliche Definition des Begriffs »Controlling«. Begriff und Verständnis sind ambivalent, je nach Schule und Rolle dessen, der sich dem Thema nähert.

Zunächst kann unter Controlling ganz allgemein die zielorientierte Steuerung beziehungsweise die Koordination von Planung und Kontrolle sowie die Informationsversorgung des Managements mit steuerungsrelevanten Daten verstanden werden. Hierzu gehören neben der Sammlung und Aufbereitung von Daten auch die Bereitstellung von Auswertungen und Abweichungsanalysen sowie Vorschläge zu Korrekturmaßnahmen und die Beratung der Entscheidungsträger. Dieses Verständnis fokussiert auf die spezifische Dienstleistungs- oder Fachaufgabe, die das Management auf der Basis des Controlling-Regelkreises vgl. Abb. 3 bei der Steuerung unterstützt. Mittels Controlling werden die Entscheidungen des Managements vorbereitet und zugleich dessen Entscheidungsfähigkeit dadurch abgesichert, dass die »richtigen« Informationen zur Verfügung gestellt werden. Damit hat Controlling eine sogenannte systemkoppelnde Funktion, indem es zwischen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung, gegebenenfalls erweitert um die Aspekte Organisation und Personalführung, koordiniert. Die Komplexität und der Zusammenhang der Einzelaufgaben werden im Controlling-Regelkreis pointiert abgebildet.

Darüber hinaus meint Controlling auch die aktive Steuerung eines Unternehmens oder einer Organisation durch das Management selbst. In beiden Fällen ist und bleibt die Entscheidungsverantwortung jedoch stets beim Management und kann nicht an den Controller als Navigator und Berater übertragen werden. Gleiches gilt für das Controlling von Projekten und das Verhältnis zwischen Projektcontroller und Projektleiter oder Projektmanager.

Kernaufgaben und Controllingobjekte

Dass sich das Projektcontrolling nicht auf die Planung und Kontrolle der Kosten beschränken darf, sondern primär Servicecharakter hat und alle Projektmanagementaufgaben unterstützt, wird nicht zuletzt mit der Beschreibung des Projektcontrollings als Regelkreis durch die DIN 69901 deutlich. Darin heißt es: »Sicherung des Erreichten durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung.«

In Theorie und Praxis werden dem Projektcontrolling zahlreiche Einzelaufgaben zugewiesen. In Abhängigkeit davon, ob es sich um ein Einzelprojektcontrolling, ein Multiprojektcontrolling oder ein strategisches Projektcontrolling handelt, gehören hierzu unter anderem:

• Aufbau und Pflege eines Planungs-, Kontroll- und Informationssystems

• Einrichten des Projektberichtswesens; Berichterstattung; Sicherstellung der Informationsversorgung

• Abstimmungsaufgaben im Rahmen der Zielbildung

• Planung der Kosten und des Finanzmittelbedarfs; Rentabilitäts- und Liquiditätsberechnungen

• Mitwirkung bei der Risikoanalyse und Risikobewertung

• Mitwirkung bei der Festlegung der Projektorganisation, Prüfung der Arbeitspakete, Maßnahmenplanung; Detaillierung der Ressourcen- und Terminplanung

• Überwachung von Kosten, Leistungen und Terminen; Soll-Ist-Vergleiche; Abweichungsanalysen; Überwachung der im Projekt realisierten Wertschöpfung

• Durchführung der Abschlusskontrolle und Abschlussdokumen-tation

Im Rahmen des Einzelprojektcontrollings geht es primär darum, das Projektmanagement bei der erfolgreichen Abwicklung der Eckpfeiler »Qualität und Funktionalität, Kosten und Zeit« zu unterstützen. »Ein ganzheitlicher Lösungsansatz ... orientiert sich an den Lebenszyklusphasen des Projekts und stellt den Verantwortlichen sowohl phasenspezifische zum Beispiel zur Angebotskalkulation oder für den Projektabschlussbericht als auch phasenübergreifende Instrumente zum Beispiel Projektstrukturpläne oder Werkzeuge zur Projektadministration und -information zur Verfügung.« [6] Das Einzelprojektcontrolling ist somit kalenderunabhängig und auf die Gesamtlaufzeit eines Projektes bezogen.