Betriebliches Gesundheitsmanagement ist nur erfolgreich, wenn es systematisch in der Organisation verankert wird: Es gilt, das Thema »Gesundheit« in die bestehenden Prozesse der Unternehmensführung zu integrieren. Dies gelingt jedoch nur, wenn die Führungskräfte überzeugt sind und selbst mitspielen.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie Sie Ihre Führungskräfte überzeugen, das Thema Gesundheit ernst zu nehmen,
• welche acht Stellhebel Sie betätigen müssen, um ein Gesundheitsmanagement einzuführen,
• auf welche kritischen Erfolgsfaktoren Sie hierbei achten sollten.

Das Ziel: Leistungsfähige und engagierte Mitarbeiter

Auf einer Tagung zum Gesundheitsmanagement, die ein international tätiger Großkonzern ausrichtete, präsentierte ein Werkleiter eine Grafik, die über mehrere Jahre das Auf und Ab der Fehlzeiten der rund 6.000 Mitarbeiter seines Betriebes aufzeigte. Die Reduzierung der Fehlzeiten begründete er mit den Worten: »Da gings unserem Standort wirtschaftlich schlecht, und wir mussten Arbeitsplätze abbauen.« Die Zunahme der Fehlzeiten wiederum sah er als Folge guter Auftragslagen, bei denen die Mitarbeiter keine Angst mehr um ihren Arbeitsplatz gehabt hätten: »Da kann man ja dann auch mal wegbleiben und sich mit einem Schnupfen ins Bett legen.«

Dieser Werkleiter reduzierte das Thema Gesundheit auf eine Maßzahl, nämlich die Anwesenheit der Mitarbeiter. Und die erklärte er sich letztlich mit dem »happy medium level of job insecurity«: Ein mittleres Maß an Arbeitsplatzunsicherheit sei für die Anwesenheit der Mannschaft gut. Eine Sichtweise, die weit verbreitet ist, jedoch einen entscheidenden Aspekt ausblendet: die Qualität der Anwesenheit. Wenn Mitarbeiter anwesend sind, sollten sie auch motiviert sein, mitdenken, ihr Wissen dem Unternehmen zur Verfügung stellen. Die bloße Anwesenheit eines Mitarbeiters sagt über diese Qualitäten nichts aus.

Der Perspektivwechsel

Wissenschaftliche Längsschnittstudien belegen, dass Verletzungen relationaler Erwartungen seitens des Arbeitsgebers wie zum Beispiel der Abbau von als sicher propagierten Arbeitsplätzen eine verminderte Bereitschaft der Arbeitnehmer nach sich zieht, sich aktiv für Veränderungen und Unternehmensentwicklungen zu engagieren [1]. Relationale oder wechselseitige Erwartungen leiten sich ab aus dem Konzept des »psychologischen Vertrages« [2]. Neben den formal-juristisch festgeschriebenen wechselseitigen Leistungen umfassen sie die unausgesprochenen, aus bisherigen oder aktuellen Erfahrungen und Verpflichtungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern abgeleiteten impliziten Angebote, Erwartungen und Verpflichtungen. Relationale Kontrakte zeichnen sich durch Langfristigkeit und durch den Austausch monetärer sowie nicht-monetärer Leistungen aus. In empirischen Untersuchen ließ sich langfristige Arbeitsplatzsicherheit wiederholt als Element eines rationalen Kontraktes nachweisen [3, 4]. Es ist davon auszugehen, dass Arbeitsplatzunsicherheit über eine Herabsetzung der Arbeitszufriedenheit und der Bindung ans Unternehmen das Entstehen innerer Kündigung fördert [5, 6]. Die Anwesenheit der Beschäftigten, so lässt sch hieraus folgern, erlaubt noch lange keine Aussage darüber, wie motiviert und leistungsbereit sie sind. Beim betrieblichen Gesundheitsmanagement sollte es daher primär nicht um die Erhöhung der Anwesenheitsquote gehen, sondern zunächst um qualitative Ziele. Der quantifizierbare Erfolg geringe Fehlzeiten, hohe Rate an Verbesserungsvorschlägen, hohe Mitarbeiterzufriedenheit wird die Folge sein.

Wie im Beispiel des Werkleiters konzentrieren sich die meisten Unternehmen darauf, an der klar messbaren »Abwesenheit« zu drehen sprich: sie ergreifen Maßnahmen, um die Fehlzeiten zu reduzieren. Anliegen dieses Beitrags ist es, die Perspektive zu wechseln weg von den fünf bis zehn Prozent der Mitarbeiter, die krank sind, hin zur großen Zahl der gesunden Mitarbeiter. Und damit hin zum qualitativen Ziel der Gesunderhaltung: Wirkliches Gesundheitsmanagement richtet sich an jene, die jeden Tag zur Arbeit kommen und fit bleiben sollen.

Diese Sichtweise hat eine weit reichende Konsequenz: Das betriebliche Gesundheitsmanagement richtet sich an alle Mitarbeiter inklusive ihrer Führungskräfte. Gesundheit muss nun in den betrieblichen Alltag integriert werden. Ähnlich wie sich das Thema Qualität durch alle Prozesse und Funktionen des Unternehmens ziehen sollte, ist es auch bei der Gesundheit: Wie andere Kernziele sollte die Gesundheit der Mitarbeiter in die Unternehmensziele und Unternehmensleitbilder einbezogen sein, von dort in strategische Ziele und in die Jahresziele der Führungskräfte Eingang finden und sich schließlich in den Maßnahmen des Alltagsgeschäfts niederschlagen. Gesundheit darf deshalb auch nicht an Experten wegdelegiert werden. Wie beim Qualitätsmanagement gilt auch hier: Die Verantwortung muss bei den Führungskräften in der Linie liegen.

Acht Stellhebel für ein effizientes betriebliches Gesundheits-management

Wie können Sie nun vorgehen, um ein solches umfassendes betriebliches Gesundheitsmanagement einzuführen? In den folgenden Abschnitten lernen Sie acht wesentliche Stellhebel kennen:

• 1. Auftrag der Geschäftsleitung: Gesundheitsmanagement erfordert einen klaren Auftrag durch die Geschäftsleitung mit klar definierten Zielen.

• 2. Führungsaufgabe: Gesundheitsförderung wird als Führungsaufgabe verstanden, die Maßnahmen sind Bestandteil der Zielvereinbarungen.

• 3. Einbindung in die Unternehmensstrategie: Gesundheitsförderung ist integriert in die normative, strategische und operative Ebene der Unternehmensführung; es existiert eine spezielle Strategie zum Gesundheitsmanagement.

• 4. Personalentwicklung: Förderung der Leistungsfähigkeit und Beschäftigbarkeit aller Mitarbeiter; Aktiver Einbezug der Mitarbeiter in das betriebliche Gesundheitsmanagement.

• 5. Strukturen und Prozesse: Zuständigkeiten und Befugnisse sind klar geregelt; durch eine adäquate Organisation ist die präventive Wirksamkeit des betrieblichen Gesundheitsmanagements sichergestellt.

• 6. Ressourcenmanagement: Finanzielle Mittel für das Gesundheitsmanagement werden bereitgestellt, eingesetzt und bezüglich ihrer Wirksamkeit überprüft.

• 7. Einzelmaßnahmen zur Gesundheitsförderung: Die unterschiedlichen Einzelmaßnahmen sind in das Gesamtkonzept eingebunden.

• 8. Gesundheitskultur: Die »ungeschriebenen Gesetze« im Unternehmen stehen im Einklang mit den Anforderungen und Regelungen des Gesundheitsmanagements.

Der folgende Handlungsleitfaden orientiert sich an diesen acht Stellhebeln. Er wendet den Blickwinkel ab vom Bemühen, Fehlzeiten im Unternehmen zu reduzieren. Das Augenmerk wird stattdessen auf den Gesunderhalt der Mitarbeiter gerichtet.

Der Leitfaden ist das Ergebnis praktischer Umsetzungserfahrungen in Großunternehmen ebenso wie in kleinen und mittleren Unternehmen. Theoretischer Hintergrund sind das St. Gallener Management-Modell [7], das EFQM-Modell [10] sowie der eigene systemische Berateransatz der Autorin. Die Ansatzpunkte für eine Integration des Gesundheitsmanagements in die Unternehmensführung verdeutlicht Abbildung 1.

Die folgenden Ausführungen werden für Sie vor allem dann interessant sein, wenn Sie

• die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft Ihrer gesunden und sich jeden Tag engagierenden Mitarbeiter nachhaltig aufrecht erhalten wollen,

• nicht nur bestehende Fehlzeiten im Sinne von Quick-wins senken wollen,

• sich fragen, warum Ihre verschiedenen Maßnahmen zur Gesundheitsförderung wie gesundes Essen oder Fitness-Angebote so wenig ausrichten.

Stellhebel 1: Auftrag der Geschäftsleitung

Kerngedanke: Die Geschäftsleitung ist Auftraggeber des betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Ein klarer Auftrag der Geschäftsleitung mit klar definierten Zielen ist die Basis für ein betriebliches Gesundheitsmanagement, das die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten im Blick hat. Dieser Auftrag muss offiziell an die Führungskräfte und Mitarbeiter kommuniziert werden. Wie bei anderen wichtigen Unternehmenszielen gilt es auch hier, Fortschritte zu überprüfen und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen einzuleiten.

Notwendig ist ein Auftrag, der sich explizit auf die Gesunderhaltung bezieht also nicht primär auf die Erhöhung der Anwesenheitsquote, sondern zunächst auf qualitative Ziele. Vor allem geht es darum, bei Führungskräften und Mitarbeitern Verantwortung für die eigene Gesundheit zu wecken.

Ziele und Ansatzpunkte des Gesundheitsmanagements

Wie kann ein solcher Auftrag der Geschäftsleitung aussehen? Das Unternehmen sollte zwei Grundziele im Blick haben siehe Abbildung 2: zum einen die körperliche Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, zum anderen aber auch deren Leistungsbereitschaft. Denn wenn ein Mitarbeiter gesund und fit ist, heißt das noch lange nicht, dass er dem Unternehmen seine Leistung zu Verfügung stellt. Hierzu muss er nicht nur gesund, sondern auch motiviert sein.