Mit dem Wandel zur Informationsgesellschaft nehmen Komplexität und Leistungsanforderungen in der Arbeitswelt zu. Mitarbeiter werden als aktive Mitdenker benötigt. Ziel von Gesundheitsmanagement ist es, psychische Gesundheit, Kompetenz und Leistungsbereitschaft zu stärken.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• was der Trend zu komplexen Lösungen für die Gesundheit bedeutet
• wie Gesundheit, Stress und Produktivität gegenseitig zusammenhängen
• welche Aufgaben ein strategisches betriebliches Gesundheitsmanagement wahrnehmen sollte.

Der Wandel der Arbeit

Die Konkurrenz schläft nicht. Will Deutschland weiterhin Exportweltmeister bleiben, muss die Produktivität steigen. Es gibt keine Nischen mehr, der Wettbewerb ist global. Vor einem Jahrhundert bestand der Geniestreich Henry Fords darin, die Produktion in einfachste Arbeitsschritte zu zerlegen, zu deren Ausführung es nur wenig Kopf braucht. Damit wurde das Arbeitsergebnis so plan- und vorhersagbar, als stünden Automaten am Band. Heute schwinden aus der modernen Industrieproduktion in Deutschland die automatisierten Abläufe, für die noch Menschen Maschinen ersetzen. Anpassung an die Wünsche des Kunden ist Trumpf. Ob Flugzeugbau, Fensterbau, Fahrzeugbau oder chemische Produkte: Verdient wird mit komplexen Lösungen oder Dienstleistungen. Während auf der einen Seite die rein körperlichen Belastungen in den meisten Berufen abnehmen und klassische arbeitsmedizinische Erkrankungen seltener werden, steigen die psychischen Anforderungen. Die Informationsdichte nimmt zu, der Termindruck steigt, die Anforderungen an die Flexibilität werden höher und die Märkte werden immer unvorhersagbarer. Selbst große Weltkonzerne sind nicht sicher vor der Übernahme durch kapitalkräftige Investoren. Die Volatilität der Finanzmärkte und der Weltwirtschaft schlagen bis zum Mittelstand in der Provinz durch. Der einst goldene Boden des Handwerks ist brüchig geworden wie Eis im Frühjahr.

Was bleibt ist die betriebswirtschaftliche Realität. Kein Unternehmen überlebt, wenn langfristig nicht der Erlös für die Dienstleistungen oder Produkte den Aufwand für das eingesetzte Kapital übersteigen. Betriebswirtschaftlich sind Löhne und Leistungen für Mitarbeiter vor allem ein Kostenfaktor, gleich wie der Aufwand für Rohstoffe, Maschinen und Anlagen. Während man Anlagen und Maschinen in Krisenzeiten nicht einfach aus der Bilanz streichen kann, lässt sich der Kostenfaktor Mensch kündigen.

Kein Unternehmen existiert indes ohne Mitarbeiter, die mitdenken. Weitgehend ausgereizt sind heute die Optimierungen in Logistik, in der Steuerung der Finanzen, in der Lagerhaltung, oder in der Automatisierung. Nur wer die Produktivität jedes Jahr um ein paar Prozent steigert, kann auf Dauer mithalten. Erfolgreiche Unternehmen brauchen daher mehr als je kreative, anpassungsbereite, leistungsfähige und engagierte Mitdenker. Solche Mitarbeiter sind die Basis, um in Krisenzeiten zu überstehen und beim Aufschwung dabei zu sein.

Wie schafft es ein Unternehmen, dass seine Mitarbeiter nicht nur zur Arbeit kommen, sondern mitdenken? Warum nimmt der Stress zu, und was sind die Folgen? Wie erhält und fördert ein Unternehmen das Leistungsvermögen und die Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter? Welche Qualitäten in Kultur, in Führung, in Werten, in der Organisation fördern, dass Mitarbeiter mitdenkend ihr maximales Potenzial abrufen und dabei gesund bleiben? Welchen Beitrag leistet dazu ein modernes betriebliches Gesundheitsmanagement? Welche Kennziffern helfen, den Return on Investment zu beziffern? Wie hilft Gesundheitsmanagement die Herausforderungen durch den demografischen Wandel zu bewältigen? Auf diese Fragen skizziert der nachstehende Beitrag Antworten.

Was Mensch und Maschine unterscheidet

Je weiter sich eine Tätigkeit von einfachen, wiederholbaren mechanischen Vorgängen entfernt und etwa eigene Entscheidungen, den Aufbau von Beziehungen zu Kunden oder Mitarbeitern, oder Kreativität und Einsatzbereitschaft erfordert, desto mehr bedarf es des konzertierten Einsatzes komplexer neuronaler Verschaltungen im Gehirn, an denen vor allem das Frontalhirn beteiligt ist. Sobald auch noch Engagement und die Zusammenarbeit der Mitarbeiter relevant werden, müssen dazu Nervenzentren einbezogen werden, die etwa über die Fähigkeit verfügen, emotionale Stimmungslagen im Gegenüber zu erkennen und zu verarbeiten. Die Fähigkeit, in einem komplexen Produktionsablauf gemeinsam mit anderen Mitarbeitern patentierbare Neuerungen zu erdenken, hebt das menschliche Gehirn über den Zusammenschluss von Computern zu einem Rechner-Cluster weit hinaus.

Die für mentale Leistungen benötigten komplexen neuronalen Verschaltungen im Frontalhirn werden indes vor allem dann aktiv, wenn die für die emotionale Bewertung zuständigen Zentren im Gehirn Sicherheit und ein positives Umfeld signalisieren. Wer von Angst und Sorgen geplagt wird, schafft es, Schrauben einzudrehen. Indes blockieren die für Stressreaktion und Angstregulation zuständigen Nervenzellen die Aktivität des für Kreativität und geistige Leistungen wichtigen Frontalhirns. Unter Angst wird daher selten jemand neue Patente erfinden. Jeder Mensch ist in einem emotionalen Zustand von Erschöpfung, Enttäuschung und Mangel an Wertschätzung weniger leistungsfähig, weniger leistungsbereit und trifft häufiger Fehlentscheidungen als in einem positiven sozialen Umfeld. An diesen Grundgesetzen der menschlichen Gehirnfunktion kommt niemand vorbei. Genauso wie es die aerodynamischen Gesetze ausschließen, dass gewöhnliche Flugzeuge rückwärts fliegen.

In noch einem Punkt unterscheiden sich Menschen vom Superrechner. Maschinen kennen keine Motivation oder den Unterschied zwischen Engagement und tolerierender Trägheit. Die Leistungsbandbreite von Automaten schwankt in der Regel um wenige Zehntel Prozent. Anders beim Menschen mit Desinteressierten wird niemand Meister. Ein Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales untermauert die Zusammenhänge: Engagierte Mitarbeiter schreiben die schwärzesten Zahlen. Das gilt für Unternehmen aller Branchen. Kein Wunder, dass in erfolgreichen Unternehmen doppelt so häufig Mitarbeiter vom Typ »Aktiv-Engagierte« und weniger als ein Drittel so oft »Akut-Unzufriedene« und »Desinteressierte« beschäftigt sind als bei der weniger profitablen Konkurrenz.

Was jeder Mannschaftstrainer weiß, gilt auch für Unternehmen: Die körperliche Gesundheit der Beteiligten ist nur die notwendige Voraussetzung, um überhaupt antreten zu können. Die körperliche Gesundheit allein reicht aber nicht, um im entscheidenden Match als Gewinner den Platz zu verlassen. Unterschiede in Teamgeist, Zuversicht, Einsatz, Wagnis, Mut, Zusammenspiel, Kreativität und Originalität sind die entscheidenden psychischen Faktoren für den Erfolg.

Modernes betriebliches Gesundheitsmanagement muss daher über das Abwenden von potenziell vermeidbaren berufsbedingten körperlichen Erkrankungen hinausführen. Es sollte in Zusammenarbeit zwischen Linienmanagement, Personalentwicklung und Gesundheitsdiensten erreichen, die psychosozialen Belastungen zu minimieren und gesundheitsförderliche Haltungen zu unterstützen. Wenn Menschen einen Sinn in der Arbeit sehen, sich wertgeschätzt fühlen, Entwicklungschancen ausmachen und sich als zugehörig erleben, dann sind sie zu Höchstleistungen fähig.

Stress und die betrieblichen Folgen

»Mehr als 80 Prozent der Deutschen klagen über Stress« ist die Kernaussage einer im Januar 2009 im Auftrag der Techniker Krankenkasse durchgeführten repräsentativen Studie an 1.104 Bundesbürgern zwischen 14 und 65 Jahren. Jeder dritte Befragte fühlt sich »ständig oder häufig gestresst.« Davon sind alle Altersgruppen betroffen, am stärksten jedoch die 30- bis 39-Jährigen. Die Weltgesundheitsorganisation sieht im chronischen Stress eines der bedeutsamsten Gesundheitsrisiken des 21. Jahrhunderts. Obschon Stress ein wesentlicher Mitverursacher der häufigsten und teuersten Erkrankungen in Deutschland ist, wird Stress bis heute nicht in den Fehlzeitenstatistiken benannt. Wer in diesem Zusammenhang von Stress spricht, meint damit meist die chronische, über Wochen oder Monate wiederkehrende Belastung. Stress ist indes ein solches Mode- und Gummiwort geworden, dass etwas Begriffseingrenzung dem weiteren Verständnis hilft.

Akute Bedrohung löst eine biologische Anpassungsreaktion mit messbaren körperlichen Veränderungen aus: die akute Stressreaktion. In Lebensgefahr kann jeder schneller rennen. Beim Menschen braucht es für eine akute biologische Stressreaktion nicht einmal eine tatsächliche Gefahr. Es reicht unter Umständen bereits eine vorgestellte und vermutete starke Bedrohung der körperlichen, sozialen oder psychischen Integrität, um eine biologische Stressreaktion auszulösen [1]. Die akute Stressreaktion ist ein evolutionsbiologisch uralter Mechanismus, der bei den Säugetieren besonders gut entwickelt ist. Wer besser voraussehen kann, was in den nächsten Minuten passieren wird, hat Überlebensvorteile sowohl bei Kampf wie bei der Flucht. Die Vernunftbegabung des Menschen ist, Gefahr besonders weit voraussehen zu können. Das gibt die Freiheit, die gefährliche Zukunft als Herausforderung zu erleben und sich bewusst darauf einzulassen, etwa beim ersten Fallschirmsprung. So überrascht nicht, dass 75 Prozent aller befragten Männer der Aussage zustimmen: »Um ein Ziel zu erreichen, nehme ich Stress für absehbare Zeit in Kauf.« [2]

Die akute Stressreaktion setzt eine Reihe biologisch wichtiger Mechanismen in Gang, vom veränderten Muskelstoffwechsel bis zur Verknüpfung von Nervenzellen. Diese Kaskade biologischer Veränderungen macht Sinn als Vorbereitung auf Kampf oder Flucht [3]. Dann braucht es mehr Blutzucker und höhere Blutfette als Energieträger, erhöhte Entzündungsbereitschaft zur Abwehr möglicher Infektionen [4], raschere Blutgerinnung im Falle einer Verletzung und gesteigerten Herzschlag, um die Muskulatur besser zu durchbluten [5]. So vorbereitet steigen die Chancen auf Überleben [6].

Was für die evolutionsbiologisch verankerte Stressreaktion des Einzelnen zutrifft, gilt auch für die mögliche Stressantwort einer Organisation. So wie der Einzelne bei Gefahr schneller rennt, können auch Organisationen bei Gefahr eine Weile lang schneller rennen. Daher ist es kurzfristig in Krisenzeiten fast immer möglich, die Kosten für Mitarbeiter zu senken und die gleiche Leistung mit 5 oder 10 Prozent weniger Belegschaft zu erzielen. Der Preis dafür ist chronischer Stress. Kein vernünftiger Ingenieur würde eine Maschine permanent an der maximalen Leistungsgrenze laufen lassen zu groß wäre der Verschleiß am Material. Der Druck, in immer kürzerer Zeit immer mehr leisten zu müssen, lastet heute auf vielen. Je stärker der Druck zunimmt, desto weniger Menschen bewältigen ihn.