Zur Bewältigung des demografischen Wandels müssen die Beschäftigungsperspektiven älterer Arbeitnehmer verbessert werden. Unternehmen benötigen Konzepte, die sie in die Lage versetzen, die Fähigkeiten und Potenziale älterer Beschäftigten adäquat einzusetzen und weiterzuentwickeln.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie die Rahmenbedingungen für die Bewältigung des demografischen Wandels zielorientiert gestaltet werden können,
• welche Wirkungsbeziehungen zwischen Unternehmenskultur und Leistungsgrad einer (alters-) heterogenen Arbeitsgruppe bestehen.

Veränderte Qualifikationsstrukturen und Altersheterogenität

Der langfristige Trend einer alternden sowie schrumpfenden Gesellschaft ist unübersehbar und irreversibel. Begleitend ist eine Stagnation der altersspezifischen Qualifikationen zu beobachten, denn bei den jüngeren Bevölkerungsgruppen bis 24 Jahre ist ein anhaltender Anstieg des Anteils, der über keinen Berufsabschluss verfügt, zu beobachten [53]. In einigen Regionen zeigt sich bereits ein aus diesen Entwicklungen resultierender Fachkräftemangel für bestimmte Branchen. Langfristig bedeutet dies eine Gefährdung der Wettbewerbsfähigkeit des Hochtechnologiestandortes Deutschland. Diese kann nur gesichert werden, wenn alle Ressourcen des Arbeitsmarktes erschlossen und von den Unternehmen genutzt werden. Erforderlich werden somit unter anderem die Verbesserung der Beschäftigungsperspektiven älterer Arbeitnehmer und die Nachqualifizierung von Beschäftigten, die über inadäquate Qualifikationsprofile verfügen. Wie die Erfahrungen einiger Unternehmen zeigen, die quasi als Trendsetter die Integration älterer Beschäftigter propagieren, können Maßnahmen mit diesen Zielen relativ kurzfristig ergriffen und umgesetzt werden. In diesem Zusammenhang benötigen die Unternehmen Konzepte, mit denen sie in der Lage sind, gut ausgebildete älter werdende Beschäftigte an die Unternehmen zu binden, deren Fähigkeiten und Potenziale adäquat einzusetzen sowie entsprechend weiterzuentwickeln.

Die Motivation der Mitarbeiter wird nicht zuletzt durch die Wertschätzung beeinflusst, die die Organisation ihnen gegenüber zum Ausdruck bringt. Deshalb wird es wichtig werden, den Interessen und Bedürfnissen der älteren und aller anderen Mitarbeiter im Unternehmen Rechnung zu tragen. Die Wertschätzung der älteren Mitarbeiter muss in der Unternehmenskultur verankert sein. Heutige Unternehmenskulturen bezeichnet Menges [46] als wesentliche Hürde für die Gestaltung einer alternsgerechten Arbeitsumgebung, da sie größtenteils als altersdiskriminierend bezeichnet werden können. Es ist ein Paradigmenwechsel erforderlich, denn bisher tragen Unternehmenskulturen entweder einem Senioritätsprinzip oder einer Jugendkultur Rechnung, selten aber einem notwendigen Generationenvertrag, um einen Ausgleich zwischen verschiedenartigen altersgruppenspezifischen Anforderungen zu schaffen [38]. Gerade in »Mittelbauchbetrieben« ist als Unternehmenskultur vielfach eine Mischung aus betrieblichen Regularien Tarifvertrag, Betriebsvereinbarungen, fixiertem Senioritätsprinzip Kündigungsschutz, Eingruppierung u.ä. mit modernen Organisations-, Entlohnungs-, Zeit- und Arbeitsformen feststellbar, in denen sich Jüngere weitaus besser bewegen können.

Diese »Alterskulturen« bereiten den Boden für unterschwellige Bevorzugungen oder Benachteiligungen ausgewählter Arbeitnehmer und Altersgruppen bis hin zum Mobbing [38]. Durch die resultierenden Motivationsverluste der Beschäftigten entstehen diskriminierungsbedingte Opportunitätskosten.

Besonders die älteren Mitarbeiter sind häufig das Ziel von Diskriminierungen. Nicht zuletzt zeigt sich dies bei den Ausschreibungen offener Positionen, in denen bisher in der Regel ein Höchstalter von 45 Jahren genannt wird. Neben der Auswahl werden häufig auch Karrieremöglichkeiten und die Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen vom kalendarischen Alter abhängig gemacht. Aber eine Änderung der Ausschreibungstexte allein wird hier nicht viel ändern.

Es ist ein ganzheitlicher Ansatz notwendig, der eine Sichtweise einnimmt, die den Einsatz älterer Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten und Kenntnissen ermöglicht und der ihre Stärken sichtbar werden lässt. Denn ältere Mitarbeiter mit ihrer Lebens-Erfahrung tragen zu einer Stabilisierung der Arbeitsprozesse bei, wenn sie Arbeitstugenden sowie organisatorische und soziale Kompetenzen an jüngere Mitarbeiter weitergeben können [38].

Die Unternehmenskultur muss die Rahmenbedingungen für einen präventiven Umgang mit den Problemen des demografischen Wandels, der unweigerlich auf die Unternehmen zukommt, schaffen. Die Bedeutung kultureller Faktoren zeigt auch die Arbeitsbewältigungsforschung aus Finnland [68].

Das kalendarische Alter: Eines von vielen individuellen Merkmalen

Ein entsprechender Ansatz muss sowohl auf die Unterschiede beziehungsweise die Vielfalt innerhalb der Gruppe »ältere Mitarbeiter« als auch auf die Gemeinsamkeiten der Gruppe beziehungsweise mit anderen Mitgliedern der Organisation eingehen. Zum Beispiel können sich kalendarisch Gleichaltrige hinsichtlich ihres biologischen Alters erheblich unterscheiden und ältere Mitarbeiter können durchaus auch Gemeinsamkeiten mit Jüngeren besitzen. Die zunehmende Altersheterogenität darf also nicht isoliert auf das kalendarische Alter bezogen werden, sondern der Fokus muss insgesamt auf die individuellen Alterungsprozesse gelegt werden. Es reicht nicht, die Gruppe der älteren Mitarbeiter zu berücksichtigen, sondern innerhalb dieser Gruppe unterscheiden sich die Mitglieder unter anderem hinsichtlich Religion, Wert- und Lebenseinstellungen, Familienstand, Bildung und des biologischen Alters.

Diese Individualisierung drückt sich in vielen Bereichen, so zum Beispiel in unterschiedlichen Lebens- und Wertvorstellungen sowie Arbeitswerten aus [65]. In der Praxis wird dies sehr oft vernachlässigt. »Wir zwingen Menschen immer wieder in das Dogma der Gleichmacherei, wodurch ihnen [...] das Einzige, was sie wertvoll macht, geraubt wird, nämlich ihre Individualität, ihre spezifischen Stärken und Fähigkeiten.« [44, S. 400] Nach Malik [44] sind die Nutzung der Effektivitätsvorteile einer vielfältigen Mitarbeiterzusammensetzung und die Reduzierung der eventuellen negativen Folgen der Vielfalt eine der größten Aufgaben des Managements: »Das größte Wissen, die besten Talente, alle Intelligenz und Fähigkeiten bleiben wertlos, wenn sie nicht genutzt werden.« [44, S. 400]

Es gilt, diese Vielfalt sowohl in die Unternehmensstrukturen als auch Leistungserstellungsprozesse zu integrieren [54]. Als Lösungsvorschlag für diese Aufgaben wird seit einigen Jahren das Diversity Management, ein Managementtool amerikanischen Ursprungs, in Forschung und Praxis diskutiert zum Beispiel [39; 58]. »Unter Diversity Management ist die Leitung, Lenkung und Entwicklung der Prozesse und Systeme [...] der Unternehmung, mit dem Ziel, die kulturelle Vielfalt, die individuellen Fähigkeiten sowie Kompetenzen der Mitarbeiter als Wettbewerbsfaktor zur Erreichung der Unternehmensziele zu nutzen und die möglichen Nachteile der Diversity durch eine entsprechende Unternehmenskultur zu minimieren, zu verstehen.« [65, S. 17]

Individuelle Fähigkeiten als Wettbewerbsvorteil nutzen

Gemeinsam ist den unterschiedlichen Ansätzen, die sich hinter dem Begriff »Diversity Management« verbergen, das Verständnis, dass die Integration von Vielfalt, in diesem Fall der Altersvielfalt age-diversity eine entsprechende vielfaltschätzende Unternehmenskultur erfordert. Daher kann davon ausgegangen werden, dass die Umsetzung von Maßnahmen zur Integration älter werdender Beschäftigter unausweichlich mit einer Veränderung der Unternehmenskultur verbunden sind [61; 65].

Das gezielte Einsetzen der Gesamtheit des Wissens, Könnens und Verhaltens der Menschen in der Unternehmung wird zu einer Schlüsselrolle. Die »[...] eigentliche Metastrategie einer Unternehmung ist daher das strategische Management des Humanpotenzials« [9, S. 59f]. Dies bedeutet eine Überarbeitung und Erweiterung der Aufgaben und Funktionen des Human-Ressourcen-Managements. Alle Instrumente, insbesondere die individuelle Karriereplanung, die Personalentwicklung, Mentoring-Programme, Recruitingprozesse, Vergütungssysteme, Trainings- und Awarenesskonzepte sowie Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben müssen vor dem Hintergrund der Vielfalt der verschiedenen Beschäftigungsgruppen und deren Erwartungen sowie Bedürfnisse überprüft und gegebenenfalls modifiziert werden [28].

Ziel muss die Durchsetzung der Sichtweise sein, Alters- Vielfalt zu akzeptieren. Das bedeutet, über soziale Kategorisierungsprozesse hinweg, gemeinsam auf die Erreichung der Unternehmensziele hin zu arbeiten. Voraussetzungen sind das klare Bekenntnis, eine eindeutige Initiative und die Verankerung der Umsetzung einer entsprechenden vielfaltschätzenden Unternehmenskultur im Leitbild und darüber hinaus in den Zielvereinbarungen aller Mitarbeiter. Die Umsetzung kann nur gelingen, wenn auch die Mitarbeiter Verantwortung für die Umsetzung übernehmen, das heißt bereit sind, die im Leitbild formulierten Werte auf der operativen Ebene, das heißt im Tagesgeschäft umzusetzen und somit eine entsprechende vielfaltschätzende Unternehmenskultur mit zu gestalten.

Das Bekenntnis zu Vielfalt im Leitbild und in der gelebten Unternehmenskultur

Sowohl die Toleranz der Vielfalt als auch eine dauerhafte Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen können durch eine entsprechend gelebte Unternehmenskultur angestrebt und erreicht werden. Beide Aspekte sind wichtig, denn die »empirische Forschung verweist auf zwei wesentliche Bedingungen, unter denen sich mögliche [...] negative in positive Wirkungen von individueller Vielfalt umkehren lassen: wenn die Gruppenmitglieder in Wahrnehmung und im Umgang mit [...] individueller Vielfalt trainiert werden und wenn die heterogenen Gruppen genügend lange zusammenarbeiten« Bissels et. al. 2001, S. 418.

Nach Triandis 1994 ist das Ziel einer solchen Unternehmenskultur die Wahrnehmung von Ähnlichkeiten trotz Unterschieden, was in einem positiven Sinne möglich ist, wenn die kontextspezifische Funktionalität kultureller Andersartigkeit nachvollzogen und verstanden werden kann.