Führung im Management bedeutet einerseits Rationalisierung der Arbeitsorganisation und andererseits strategische Positionierung auf heiß umkämpften Märkten. Der Autor erläutert vor diesem Hintergrund die Bedeutung des Projektmanagements und zeigt dessen historische Entwicklung auf.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• weshalb Unternehmensstrategien scheitern und wie projektbasierte Führung das ändern kann,
• wie sich die strategische Führung historisch entwickelt hat und
• wie sich strategische und operative Fragen der Unternehmensführung verbinden lassen.

Einleitung

»Die Welt, mein Sohn erklärt im Aquarium der Vaterfisch seinem Filius, ist ein großer Kasten voller Wasser!«

Richard David Precht [1]

Es soll an dieser Stelle nicht darum gehen, weiter zur Flut der Projektmanagement-Rezepte »Man nehme...« beizutragen, sondern darum, wie Projektmanagement als Führungsinstrument in einer hochkomplexen, sich schnell drehenden Welt eingesetzt werden kann. Deshalb sollen Projektführung und Projektmanagement in diesem Beitrag als Philosophie einer systemischen Führung [2] von Organisationen und weit weniger aus Sicht der interpersonellen Führung verstanden werden. Es geht in diesem Beitrag auch nicht darum, wie man in Projekten führt, sondern wie man mit Projekten führt. Der Beitrag soll Projektführung und Projektmanagement mit dem Blick auf das Spannungsfeld von strategischer Führung und operativem Management beleuchten.

Das »Gerade-so-sein« der Unternehmung

Dazu müssen wir uns sehr grundsätzlich überlegen, wie Unternehmen und Organisationen im Einzelfall funktionieren, welche spezifischen Kräfte die einzelne Unternehmung gestalten und welche Rolle Führung dabei spielt. Bereits Erich Gutenberg, Spiritus Rector der deutschen Betriebswirtschaftlehre, sinnierte in seiner Habilitationsschrift von 1929 darüber, dass »sich jede Betriebswirtschaft durch Einmaligkeit, durch ein ganz individuelles Gerade-so-sein charakterisiert. Es gibt kein Unternehmen, das einem anderen in allen seinen Details gliche.« [3]

Während aber der Mensch in Erich Gutenbergs Weltbild eher ein Störfaktor im Getriebe der Unternehmung war, sollte den Ökonomen spätestens seit Hamel und Pralahad [4] bewusst sein, dass es gerade der Mensch in seinem Zusammenwirken mit anderen Menschen ist, der die besondere Qualität der Unternehmungen ausmacht. Die so schwer zu kopierenden Kernkompetenzen, die das Unternehmen einzigartig und wettbewerbsfähig machen, stecken weder in Anteilsscheinen noch in Maschinen, sondern eben in den Menschen und in der Art und Weise, wie diese Menschen zusammenwirken.

Gegen jedes vermeintliche Patentrezept und gegen jede Form des »Über-einen-Kamm-Scherens« spricht allein schon, dass Unternehmen nicht als Ganzes handeln können, sondern sich im Handeln und der Dynamik des Zusammenwirkens der einzelnen Systemmitglieder dem »Gerade-so-sein« von Management, Mitarbeitern und Stakeholdern manifestieren. Unternehmen haben nicht einmal einheitliche Ziele oder Absichten. Stattdessen manifestiert sich das Handeln der Unternehmung in den mehr oder weniger kompatiblen Interessen und Handlungsweisen der Beteiligten [5]. Wenn man dann noch über Eigenart und Eigensinn sozio-technischer Systeme nachdenkt und Faktoren wie Umweltabhängigkeit, Nichtlinearität, Emergenz, Ambiguität und Ungewissheit ins Kalkül zieht, wird deutlich, dass es das Unternehmen nicht geben kann und nicht geben darf. Dies mag vor allem Managern mit Ordnungsliebe und Angst vor Kontrollverlusten Sorgenfalten bereiten, aber das »Gerade-nicht-so-sein« wie die anderen ist auch und vor allem eine Chance im Wettbewerb, die es zu sichern und auszubauen gilt. Und genau hier, wo es um Veränderung und Differenzierung geht, bietet sich die Führung mit Projekten an.

Führung im Spannungsfeld

Unternehmen und andere Organisationen, so eine Ausgangsthese dieses Beitrages, sind durch zwei wesentliche Merkmale sowie die Wahrnehmung und Bewertung dieser Merkmale durch die beteiligten Personen und das daraus resultierende Handeln geprägt. Zum einen sind es ihre spezifischen situativen Rahmenbedingungen »constraints« [6] wie etwa politischer und sozialer Rahmen, Markt- und Umweltbedingungen, öffentliche Meinung, aber auch eigene Weltbilder, Fähigkeiten und Ressourcen , die das »Gerade-so-sein« des Unternehmens prägen. Im Zusammenspiel dieser Faktoren entwickeln sich als weiteres Merkmal verschiedene Spannungen »tensions« [7], die sich allein schon aus den unterschiedlichen Perspektiven, Interpretationen und Wirklichkeitskonstrukten der beteiligten Menschen ergeben. Zum Beispiel Spannungen zwischen verschiedenen Abteilungsinteressen, zwischen gesellschaftlicher Funktion und ökonomischem Erfolgsdruck, Ertrags- und Wachstumsorientierung, Zentralisierung und Dezentralisierung, kurz- und langfristigem Denken, Shareholder-Value und Mitarbeiterorientierung, strategischer und operativer Brille.

Ein besonderes Spannungsfeld, welches das Wohl und Weh der Organisation in besonderer Art und Weise beeinflusst, ist das Hin- und Hergerissensein zwischen Transformation und Stabilisierung. Im ersten Fall ist das Handeln der Beteiligten darauf ausgerichtet, notwendige oder wünschenswerte Zustände in der Zukunft zu erreichen, im zweiten Fall geht es im Kern darum, den Status Quo zu sichern. Nur bedarf es in diesem zweiten Fall offensichtlich keiner besonderen Führungsanstrengung und -qualität. Schwieriger wird die Führungssituation hingegen, wenn es darum geht, dass Menschen Stabilität aufgeben, Ihr Umfeld und sich selbst verändern müssen.

Führung und Management sind immer dann notwendig, wenn man andere Menschen braucht, um Ziele zu erreichen oder um einen Aphorismus des Ökonomen Frank H. Witt zu zitieren, Führung und Management bedeuten nichts anderes, als »meine Probleme zu denen der anderen zu machen«. Führung heißt in diesem Sinne, Mitarbeiter für die Erreichung übergeordneter Ziele von Person, Institutionen oder Gemeinschaften zu aktivieren, vielleicht auch zu instrumentalisieren. Führung bedarf immer eines aktivierenden Impulses bei gleichzeitiger Kanalisierung von Handlungsspielräumen.

Die Crux liegt darin, dass das Management die komplexen sozialen Folgen seines Handelns nur unvollkommen planen, steuern, kontrollieren oder einfach nur überschauen kann. Die Ziele der Führungsebene und die Mitarbeiterziele können konform gehen, müssen es aber nicht. Mitunter mögen Verharrungsmoment und Widerstand gesunde Selbstheilungsprozesse der Organisation sein, sie können aber auch und das ist gar nicht so unwahrscheinlich bis zur Subversion führen. Machen wir uns keine Illusionen: Alles was von der Leitungsebene als Strategie formuliert wird, entwickelt irgendwo und irgendwie Eigendynamik. Es geht in der Organisation durch eine interpretierende Instanz, die in Sprache, Denken und Fühlen der Systemmitglieder verankert ist und die die Welt nach den jeweils eigenen Spielregeln kategorisiert. Diese Spielregeln nennen wir Repräsentationssysteme [8], sozusagen das persönliche Orientierungs- und Positionierungssystem der Beteiligten. Diese Repräsentationssysteme sind von Mensch zu Mensch, von Abteilung zu Abteilung, von Kultur zu Kultur höchst unterschiedlich: Wenn einer »A« meint, so mag der andere das ebenfalls unter »A«, aber auch unter »B« oder »C«, unter »X« oder »Y« einordnen. Wir speichern keine Wörter, Sätze und schon gar keine Bilanzen und Organisationshandbücher in unserem Gehirn, »sondern wir speichern so etwas wie persönliche Essenzen, Bedeutungen, die Dinge für uns haben« [9], und die wiederum bestimmen die Maxime unseres Handelns. Allem, was geschieht, wird ein eigener Wert und ein eigener Sinn zugeordnet. Mehr noch: »Alle Menschen in einer Organisation haben ihre Motive, Interessen, Bedürfnisse, Attitüden, Erfahrungen, Wünsche, Irrtümer, Vorlieben, Sympathien, Emotionen, Antipathien, Freunde und Feinde.« [10] Soll das Unternehmen reibungslos funktionieren, müssen Mitarbeiter die an sie gestellten Erwartungen in ihrem Repräsentationssystem unterbringen können, was nicht immer ohne Friktionen abläuft: Die von der Führungsebene angenommene Zweck-Mittel-Rationalität »wird von allen Menschen permanent unterlaufen, nicht weil sie nicht anders wollen, sondern mindestens, weil sie nicht anders können.« [11]

Es kommt hinzu, dass Kommunikation immer auf vielfältige Art und Weise rückkoppelnd ist, was sich in Organisationen beispielsweise als »Stille Post« oder in Gerüchteküchen äußert. Welcher Manager wäre nicht überrascht worden, mit welcher Wucht kleine Statements oder wichtige Entscheidungen als Bumerang zurückkommen. Die entscheidende Frage ist also weniger, ob und wie eine Strategie oder eine Arbeitsanweisung formuliert wird, sondern, ob es in der Organisation ein konsensuales Verständnis über das gemeinsame Handeln gibt.

Angesichts der Vielfalt der Situationen und Rahmenbedingungen, Sichtweisen, Interessen und Spannungen sowie der daraus resultierenden »Fragilität der organisationellen Einheit« [12] ist das schon eine schwer zu erklimmende Hürde. Zumindest scheint es aus diesem Grunde auch keinen einzigen besten Weg für die Gestaltung von Führung zu geben [13]. Führung bedeutet vor diesem Hintergrund vor allem, in bestimmten Situationen die Kompatibilität der verschiedenen individuellen Handlungen so sicherzustellen, dass sich ein synchronisiertes, zielorientiertes Verhalten ergibt. Oder anders formuliert: Führung ist der ergebnisoffene Versuch des koordinierenden Gestaltens sozio-technischer Systeme.

Hierzu stehen den Führungskräften die Mittel der Kommunikation, also vor allem die Sprache einschließlich verschiedener Instrumente zum Zwecke der Analyse, Strukturierung und Komplexitätsreduktion [14] zur Verfügung. Und genau zu diesen Hilfsmitteln gehören auch Projektführung und Projektmanagement Konstrukte, die der Synchronisation der einzelnen Akteure sowie der Komplexitätsreduktion dienen sollen und sicherlich auch können. Projektführung und Projektmanagement ist dennoch nicht mehr und nicht weniger als ein Bündel von Werkzeugen und Vorgehensweisen, mit dem verschiedene Gestaltungsinstrumente der Führung zweck- und zielorientiert integriert werden sollen.