»Krise« heißt: Verdichtung, Reduktion auf Wesentliches, Zuspitzung auf eine Entscheidung hin. »Wesentlich« ist die Konzentration auf zweierlei: zum einen auf die »Lösung«, den gewünschten Zustand nach der Krise, zum anderen auf den »Engpass«, das wirksamste Hindernis auf dem Weg dahin.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie unsere »natürlichen«, biologisch angelegten Reaktionen unser Krisenverhalten beeinflussen,
• was die Methode der Lösungsorientierung (»Solution Focus«) und
• eine Konzentration auf Engpässe (»Theory of Constraints«) zur Krisenbewältigung beitragen.

»Ich krieg die Krise« ...

In seinem Weltbestseller »Shogun« [7] beschreibt James Clavell auf dramatische Art alle Elemente einer Krise: Zeitdruck, zunehmende Gefahr und abnehmender Spielraum; die drängende Notwendigkeit, Entscheidungen zu treffen und die Chance auf Besserung der Situation falls man sie überlebt siehe »Vom Rudern in der Krise«.

Solche Krisen begegnen Führungskräften jedoch nicht nur auf mittelalterlichen Galeeren, sondern auch in modernen Organisationen und nicht zuletzt im Verlauf der eigenen Karriere. »Führen in der Krise« kann also bedeuten, eine Firma, eine Abteilung, ein Projektteam durch turbulente Zeiten zu leiten, wie auch sich selbst aus schwierigen, ungewohnten und bedrohlichen Situationen zu befreien.

Ganz passend dazu setzt sich das chinesische Schriftzeichen für »Krise« aus den beiden Zeichen für »Gefahr« und für »Chance/Gelegenheit« zusammen:

Wie jedes Führen heißt das: »Mit sich selbst und mit anderen gut umzugehen, um erreichenswerte Ziele gemeinsam zu er-finden und zu erreichen«. In der Krise, also unter erschwerten Bedingungen, gilt das ganz genauso. Was hilft dabei?

Von der Vielzahl der Einflussfaktoren in Krisensituationen lohnt es sich, zwei ganz besonders in den Blick zu nehmen: Der eine ist der »Solution Focus« »SF«, also der Fokus auf »Lösungen«, auf den gewünschten Zustand nach einer Krise. Der andere ist die Konzentration auf den »Engpass«, auf das am meisten einschränkende Hindernis auf dem Weg aus der Krise hin zur Lösung, umfassend beschrieben in der »Theory of Constraints« »ToC« von Eliyahu Goldratt, und eng verwandt mit der »Engpasskonzentrierten Strategie« »EKS« von Wolfgang Mewes. Beide Grundorientierungen kamen erst in jüngerer Zeit und eher »von der Seite« in die Managementliteratur.

Bevor wir uns diesen beiden Ansätzen zuwenden, lohnt sich ein Abstecher von der Ökonomie in die Biologie und ein Blick darauf, wie andere nachhaltig lebensfähige Systeme »biokybernetische Systeme«, »viable systems« mit Stress und Krisen umgehen.

Stress und Krise biologisch betrachtet

Der Biochemiker Frederic Vester nennt die Natur als ultimatives Vorbild für nachhaltiges Wirtschaften: »Das einzige System, welches bisher eine vernünftige Garantiezeit des Überlebens aufzuweisen hat, ist das biologische. Diese Lebewelt existiert seit rund 4 Milliarden Jahren, und es lohnt sich sicher, einiges von einer Firma zu lernen, die über eine so lange Zeit nicht Pleite gemacht hat.« [39] Aus ganz anderer Richtung sekundiert ihm Bruce D. Henderson, der Gründer der auf Unternehmensstrategie spezialisierten Beratungsfirma »Boston Consulting Group«: »Biologen sind für Unternehmen bessere Ratgeber als Ökonomen«. [28]

Als typisches Beispiel für Krisenerscheinungen in biologischen Systemen nennt Vester den Dichtestress. »Erfolg« heißt biologisch ja vor allem Fortpflanzungserfolg, höhere Vermehrungsrate. Mehr Organismen der gleichen Art auf begrenztem Raum führen aber früher oder später zu Futterknappheit oder Abfallüberschuss und damit zu einer Krise. Die Grenzen des Wachstums: Der Erfolg droht ins Gegenteil umzuschlagen. Manager wissen das auch: »Nichts ist so gefährlich für den zukünftigen Erfolg wie der bisherige.« In einer solchen Wachstumskrise gibt es nur drei Möglichkeiten. Entweder organisieren sich die Beteiligten auf eine neue Art und stabilisieren so das gewonnene Niveau oder das System zerfällt wieder auf seine frühere Dichte oder stirbt sogar komplett. Das gilt auf allen Ebenen biologischer Systeme, für eine afrikanische Rinderherde ebenso wie für einzellige Amöben in einem Tümpel. Wenn das Futter knapp wird, organisieren sich Gnu-Herden zu langen Wanderungen, und manche Amöben wie beispielsweise die der Gattung »Dictyolstelium« zu pilzförmigen, aus vielen Einzelzellen komplex zusammengesetzten Kolonien, die ganz anders überdauern können als ihre Bestandteile alleine. Wer in der Krise nicht bisherige Erfolgsmuster wechseln kann, stirbt aus. «The significant problems that we face will not be solved using the same level of thinking that we were at when we created them«, wird Albert Einstein dazu zitiert.

Das zeigt schon: Bewährte Erfolgsmuster funktionieren vielleicht einige Zeit, aber nicht auf Dauer. Ab einem kritischen Zeitpunkt sind »Lösungsversuche vom Typ Mehr-desselben« [40] kontraproduktiv und problemstabilisierend oder gar problemverschärfend.

Nachhaltige Entwicklung von Systemen ganz allgemein von Gnuherden bis zu globalen Unternehmen verläuft also keineswegs stabil, in einer Art ruhigen Fahrwassers, sondern durchläuft in vorhersagbarer Weise Krisen. Deren Bewältigung braucht wiederkehrend eine zum jeweiligen Zustand des Systems passende Form von Musterwechsel, von einschneidender Änderung des bisherigen Verhaltens. Ein System funktioniert einige Zeit, gedeiht, wächst ... und gerät dann an eine Schwelle, eine Grenze seines Wachstums. Entweder kommt eine Störung von außen: Meteoriteneinschlag, Völkerwanderung, Streik der Müllabfuhr oder Ernteausfall. Oder vielleicht hat auch gerade das erfolgreiche Wachstum die Umwelt überstrapaziert und Nahrung oder Kooperationspartner werden knapp. Diese S-förmigen Wachstumskurven bei Unternehmen hat beispielsweise Ken Blanchard [3] anschaulich beschrieben, die absehbaren Krisen des globalen Ökosystems sind spätestens seit dem Bestseller des Club of Rome [26] im Prinzip bekannt.

Dem räumlichen Dichtestress ganz analog ist die Verdichtung im zeitlichen Sinn, die Beschleunigung aller Vorgänge. Hier gilt gleichermaßen, dass das, was anfangs eine Fähigkeit ist, ohne rechtzeitigen Musterwechsel ins Gegenteil umkippt. Der anfängliche Vorteil, Aufgaben schneller als der Wettbewerb erledigen zu können, endet in der einen oder anderen Form von Burnout.

Die Idee vom Umschlagen ins Gegenteil ist nicht neu: »Die eigenartige Interdependenz der Gegensätze war bereits Heraklit, dem großen Philosophen des Wandels, bekannt, der sie Enantiodromie nannte. Dieser Begriff wurde von C.G. Jung übernommen, der in ihm einen grundlegenden seelischen Mechanismus sah:

Jedes psychologische Extrem enthält im geheimen seinen Gegensatz oder steht sonstwie mit diesem in nächster und wesentlichster Beziehung. Ja, es leitet aus dem Gegensatz geradezu seine ihm eigentümliche Dynamik her. Es gibt keinen geheiligten Brauch, der sich nicht gegebenenfalls in sein Gegenteil verkehrt, und je extremer seine Stellung wird, desto eher ist ihre Enantiodromie, ihre Verkehrung ins Gegenteil, zu erwarten.« [40] Nach diesem Prinzip werden Krisen eher erzeugt als gelöst: »Mehr desselben« und »Ganz im Gegenteil« [38] scheinen überraschend nahe beieinander zu liegen.

Zwischen diesen beiden stehen einem System, also auch einem Unternehmen in Krisen, ganz wie bei Vesters Dichtestress, drei Möglichkeiten offen:

• Innovation: Es kann sich auf neue Art organisieren und damit neue Wege der Ressourcenbeschaffung und -nutzung oder der Emissionenverminderung und -beseitigung erschließen »new level«;

• Resilienz: Das System überdauert die Zeit der Störung, gegebenenfalls in einem eingeschränkten Funktionszustand Trockenstarre, Winterschlaf, Insolvenzverwaltung ... und kehrt danach zum vorherigen Zustand zurück »old level«;

• Tod: Das System übersteht die Krise nicht und stirbt aus »no more level« ....

Spezielle Fähigkeiten in »Menschlichen Systemen«

Beim »System Mensch« kommen zwei besondere, gerade auch in Krisen nützliche Qualitäten hinzu:

• erstens die selektive Wahrnehmung, die nahtlos in eine ausgeprägte Vorstellungskraft auch zukünftiger, heute noch gar nicht vorhandener Zustände übergeht und

• zweitens seine Fähigkeit zu flexibler sozialer Organisation, zwischen Konkurrenz und neu Kooperation.