Mitarbeiterbeteiligung gilt als Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Erhöht sich durch Beteiligung die Bindung und das Engagement der Mitarbeiter wirklich? Und ist die Ertragslage von Firmen, die Beteiligungsmodelle einsetzen, tatsächlich besser als die der Konkurrenz? Ein Blick auf die Fakten.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie erfolgreiche Beteiligungsunternehmen gestaltet sind,
• welche Mitarbeiter sich in der Regel an ihrem Unternehmen beteiligen und
• welche Produktivitätsfaktoren bei Beteiligungsmodellen eine Rolle spielen.

Einführung

Die Einführung von Modellen zur Beteiligung von Mitarbeitern ist in der Regel mit bestimmten, im Vorhinein genau definierten Erwartungen verbunden. Dabei sind die Standpunkte von Arbeitnehmern und Arbeitgebern aber nicht immer identisch. Die folgenden Ausführungen legen an einigen Beispielen dar, welche Aspekte in dieser Hinsicht zum Tragen kommen und in welchem Maße die Erwartungen, die an die Einführung des jeweiligen Beteiligungsmodells geknüpft sind, erfüllt werden konnten.

Darüber hinaus werden wir betrachten, was Unternehmen, die ein Beteiligungsmodell einführen, kennzeichnet. Außerdem soll untersucht werden, welche Mitarbeiterkreise sich der Erfolgs- oder Kapitalbeteiligung öffnen.

Nicht selten steht die Steigerung der Unternehmenseffizienz ob mittelbar oder unmittelbar im Fokus der Betrachtung. Wegen des hohen Stellenwertes dieses Aspekts wird dieser Beitrag diesem Bereich eine besondere Aufmerksamkeit widmen. Es wird aufgezeigt, über welche Wirkungskanäle sich die Mitarbeiterbeteiligung in Theorie und Praxis positiv auf die Effizienz von Unternehmen auswirken kann und welchen Wirkungsgrad wissenschaftliche Untersuchungen Beteiligungsmodellen in diesem Bereich zuschreiben.

Erwartungen an Mitarbeiterbeteiligungsmodelle

Mit der Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmen sind sehr unterschiedliche Ziele verbunden. Der nachfolgend aufgeführte Zielkatalog kann aufgegliedert werden in traditionelle und neuere Ziele. Im Einzelnen sind zu nennen:

• Steigerung der Leistungsmotivation

• Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen

• Verbesserung von Finanzlage und Liquidität der Firma

• Stärkung der Altersvorsorge der Beschäftigten

• Flexibilisierung der Vergütungsstruktur

• Gewährleistung der Unternehmensnachfolge

• Verbesserung des Firmenimage

Wichtig und zentral für den Erfolg eines Unternehmens ist die Motivation der Beschäftigten. Nur dann, wenn die Mitarbeiter sich über Gebühr engagieren, kundenorientiert agieren und kostenorientiertes Verhalten an den Tag legen, kann das Unternehmen letztendlich einen Erfolg verbuchen.

Von Bedeutung in diesem Bereich ist, dass die Beschäftigten sich mit dem arbeitgebenden Unternehmen auch identifizieren. Die Identifikation kann durch Mitarbeiterbeteiligung entscheidend gefördert werden. Es wäre jedoch vermessen anzunehmen, dass die Beteiligung von Mitarbeitern in diesem Bereich alleine zum Erfolg führen würde. Daher ist es wichtig, dass flankierend eine partnerschaftliche Unternehmenskultur praktiziert wird [1].

Eine hohe Identifikation mit dem arbeitgebenden Unternehmen führt zwangsläufig auch in eine verstärkte Bindung und eine geringe Fluktuation von Mitarbeitern. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist dieser Aspekt von besonderer Bedeutung, da jede Kündigung eines Mitarbeiters nicht nur bedeutet, dass der Arbeitsplatz neu und kostenaufwändig besetzt werden muss was bereits nachteilig genug ist. Darüber hinaus ist in der Regel ein Wechsel unter den Mitarbeitern auch mit einem Verlust von Wissen und Kontakten verbunden. Dies wirkt sich oft, zumindest vorübergehend, nachteilig für die Firma aus. Im Allgemeinen wird daher davon ausgegangen, dass ein neuer Mitarbeiter erst nach ein bis eineinhalb Jahren das Produktivitätsniveau erreicht, das sein Vorgänger realisieren konnte.

Wie das Gallup-Institut ermittelt, besteht in Deutschland ein erheblicher Bedarf, Arbeitnehmer zu motivieren und zu binden: Für das Jahr 2004 wurde ermittelt, dass 69 Prozent der Beschäftigten »Dienst nach Vorschrift« machen. 18 Prozent haben dagegen bereits die innere Kündigung vollzogen. In der Spitzengruppe sieht das Institut 13 Prozent der Mitarbeiter, die eine hohe emotionale Bindung mit ihrem Arbeitgeber aufweisen. Im internationalen Vergleich liegen damit die deutschen Mitarbeiter hinter denen der USA, Kanadas, Israels, Australiens und Großbritanniens. Die Ursache mangelnder Motivation der Beschäftigten wird von den Betroffenen darin gesehen, dass es an Führungsqualitäten der Vorgesetzten fehle und die Mitarbeiter oft Positionen ausfüllen, die ihnen nicht liegen [2].

Ein weiteres Motiv zur Einführung von Beteiligungsmodellen, das in der Regel eher von Arbeitgeberseite ins Feld geführt wird, ist die Verbesserung der Kapitalausstattung der Unternehmen. Dieses Ziel bezieht sich auf die Erhöhung der in Deutschland traditionell niedrigen Eigenkapitaldecke und auf eine Stärkung der Liquidität.

Eine mangelnde Eigenkapitalquote ist nicht selten der Treiber einer Unternehmensinsolvenz. Darüber hinaus gewinnt dieser Faktor, seitdem das Kreditgewerbe die Konditionen und die Wahrscheinlichkeit der Darlehensvergabe an das Unternehmensrating anknüpft, einen zusätzlichen Stellenwert.

Ein positiver Finanzierungseffekt durch Mitarbeiterbeteiligung kann insbesondere bei mittelständischen Unternehmen, die sich nicht über den organisierten Kapitalmarkt finanzieren können, von hohem Stellenwert sein. Hier kann über die Einlage von Mitteln des Mitarbeiters ins Unternehmen oder über die noch zu thematisierenden Finanzierungseffekte eine Besserung erzielt werden. Darüber hinaus ist auch dort eine Einflussmöglichkeit gegeben, wo die Beteiligung der Mitarbeiter von Arbeitgeberseite über steuerliche Förderkomponenten unterstützt wird Betriebsausgabeneffekt. Zudem sind aber auch Steuerstundungseffekte Verlagerung des Termins der Versteuerung in die Zukunft denkbar, die ebenso finanzwirtschaftlich positiv zur Geltung kommen können.

Ein weiteres Argument für die Einführung eines Beteiligungsmodells kann aber auch sein, dass in ihm ein zusätzliches Standbein zur Sicherung der Altersvorsorge gesehen wird. In diesen Bereich fließt nicht selten ein, dass das Anlagevolumen pro Mitarbeiter zugunsten einer angemessenen Diversifikation, sprich Risikostreuung des Gesamtportfolios, begrenzt oder eine Insolvenzsicherung des Kapitals angestrebt wird. Eine seriöse Modellkonstruktion sollte diesen Themenbereich auf jeden Fall im Rahmen des Einführungsprozesses zum Ausdruck bringen.

In den letzten Jahren hat das Argument zunehmend an Bedeutung gewonnen, insbesondere Erfolgsbeteiligungen zur Flexibilisierung von Lohn und Gehalt heranzuziehen. Dieser Aspekt spiegelt sich zum Beispiel auch in dem Trend wieder, Erfolgsbeteiligungsmodelle zum Gegenstand von Tarifverträgen zu machen [4].

Weitere Argumente zur Modelleinführung können sein, über Mitarbeiterbeteiligung die Unternehmensnachfolge entweder ganz zu realisieren oder zu ergänzen beziehungsweise das Image der Firma zu verbessern. Letzteres Argument gewinnt vor allen Dingen dort an Bedeutung, wo im Werben um zukünftige Fachkräfte die Attraktivität der Firma sichtbar gesteigert werden soll.

Naturgemäß unterliegt die Gewichtung der zuvor genannten Ziele einer Veränderung im Zeitverlauf. In einer Untersuchung von Guski und Schneider [5] belegten Aspekte der Mitarbeitermotivation mit 34,6 Prozent den ersten Rang. Die Motivation ist mit Abstand das am meisten tragende Element, wie auch die Erfahrung in der Praxis zeigt, gefolgt von Finanzierungsaspekten 21,2 Prozent, partnerschaftlichen 17,3 Prozent und vermögenspolitischen Zielen 15,4 Prozent, Motiven der Stärkung des Mitarbeiterpotenzials Fluktuation und Ähnliches 7,7 Prozent und personalpolitischen Zielen 3,8 Prozent.

Eine Befragung des Instituts für Quantitative Wirtschaftsforschung IQW der Universität Hannover unter Mitgliedern der Arbeitsgemeinschaft zur Förderung der Partnerschaft in der Wirtschaft AGP e.V. in den Jahren 1991 bis 93 weist dagegen eine andere Zielgewichtung aus: Hier sehen 50 Prozent der Unternehmen Produktivitätsüberlegungen als treibende Kraft zur Einführung von Beteiligungsmodellen an. Steuerliche Erwägungen haben dagegen lediglich ein Gewicht von 28 Prozent, Anreize zur Fehlzeitenreduzierung ein Gewicht von 26 und der sparsamere Umgang mit Material von 28 Prozent. Von höherer Bedeutung für die Unternehmen war dagegen die Verringerung der Fluktuation mit 41 Prozent oder die Gewinnung von fähigen Personen für die Firma 58 Prozent. Absolut führend bei den Nennungen waren jedoch die Aspekte »Förderung des Gebots der Fairness« 78 Prozent und »Erhöhung des Zusammengehörigkeitsgefühls« 70 Prozent.

Ein Gemeinschaftsprojekt der Arbeitskammer Wien, der Wirtschaftskammer Österreich und der Fachhochschule Wiener Neustadt für Wirtschaft und Technik [7], das 1.752 Unternehmen und 905 Betriebsräte befragte, kommt zu den Ergebnissen, die in der folgenden Abbildung dargestellt sind.